Oltre il Team Coaching: Coaching di team di teams TOT

A cura del Del Professor David Clutterbuck

Il progetto di agilità strategica del MIT… rivela che l’allineamento strategico tra dirigenti e manager è costantemente sopravvalutato…

Il professor David Clutterbuck discute il team coaching ed il modello PERILL, e propone alcuni consigli utili sull’approccio del coaching di un team di teams (TOT) nelle organizzazioni, dall’allineamento dei valori, ai piani di sviluppo del team e alla comunicazione.

Analogamente a come ci si concentra sulle prestazioni individuali, che non portano necessariamente ad un miglioramento delle prestazioni collettive (di gruppo), i team ad alte prestazioni non garantiscono necessariamente lo sviluppo di organizzazioni ad alte prestazioni. Nel suo libro  Team of Teams, il generale statunitense in pensione Stanley McChrystal offre una serie di esempi di come i silos funzionali all’interno delle organizzazioni o anche all’interno dei dipartimenti possano minare le prestazioni complessive. Ogni  aumento dell’efficienza di una fetta ristretta del sistema organizzativo può ridurre l’efficacia dell’insieme.

Queste intuizioni non sono completamente nuove, ovviamente, ma è solo ora, mentre il team coaching diventa sempre più radicato nelle organizzazioni, l’attenzione sta iniziando a spostarsi verso il sistema più ampio al di là del team. La sfida emergente è: come applichiamo ciò che abbiamo imparato sui team di coaching, al coaching di team multipli e interdipendenti?

Il modello PERILL è stato il primo tentativo significativo di applicare il pensiero complesso e adattivo ai team di lavoro. Il professor Clutterbuck ha identificato da un’ampia analisi della letteratura, sei fattori che interagiscono per guidare od ostacolare le prestazioni collettive. Nella loro forma più semplice, questi fattori interagiscono in tre dimensioni, ma ci saranno momenti e situazioni in cui tutti e sei si influenzano e/o vengono influenzati l’uno dall’altro. I sei fattori sono:

• Scopo e motivazione (Purpose and motivation): avere una chiara ragione d’essere e una chiara direzione che stimoli e catturi l’immaginazione dei membri del team. Quando l’identità individuale e collettiva del team coincide con l’obiettivo comune, grandi cose sono possibili.
• Sistemi e processi rivolti verso l’esterno (Externally-facing systems and processes): come il team interagisce con i diversi stakeholder, come comprende le richieste degli stakeholder e le elabora, come il team gestisce le situazioni conflittuali, ottiene le risorse necessarie, ecc.
• Relazioni (Relationships): fattori, come la fiducia, il rispetto e la genuina preoccupazione per il benessere reciproco, che consentono una stretta collaborazione.
• Sistemi e processi rivolti internamente (Internally-facing systems and processes): in particolare, progettazione del lavoro e l’interdipendenza, comunicazione e processo decisionale.
• Apprendimento (Learning): come il team migliora le sue prestazioni (come svolge i compiti di oggi), competenze (come migliora le sue prestazioni e utilizza le propre risorse per affrontare i compiti di domani) e capacità (come fa di più con meno)
• Capacità di gestire (Leadership): il fattore moderatore che influenza se ogni combinazione binaria di altri fattori è espressa positivamente o negativamente.

Che cos’è un Team of Teams (TOT)?

Le strutture organizzative tradizionali hanno una gerarchia di team, con i leader dei singoli team collegati all’interno di un team di manager, che a loro volta sono collegati a team di senior manager e leader. La comunicazione avviene su e giù attraverso questi “nodi di collegamento” manageriali. Un team di teams può o non può avere leader formali per ogni gruppo, ma comunica attraverso più punti di connessione tra i team orizzontalmente, verticalmente e trasversalmente. Mentre le strutture tradizionali mirano a produrre una maggiore efficienza, i TOT mirano ad aumentare l’efficacia e l’agilità.

In che modo i team di teams possono creare uno scopo e una motivazione condivisi?

Lo Strategic Agility Project del MIT (Sull et al, 2018) fornisce un’inquietante revisione della consapevolezza strategica tra i leader e i quadri intermedi. Rivela che l’allineamento strategico tra dirigenti e manager è costantemente sopravvalutato, con solo poco più della metà dei top team allineato sulle tre priorità strategiche più importanti e solo il 22% dei loro riporti diretti sono in grado di nominare le tre priorità principali.

Tra gli approcci pratici che i team coach possono avviare ci sono:

• Incoraggiare ogni team a creare e condividere una narrativa su come appare lo scopo organizzativo dal loro punto di vista e su cosa possono contribuire al meglio (e in modo univoco) al raggiungimento di tale obiettivo. Condividere queste storie e racconti con altri team nella struttura TOT consente loro di capirsi e apprezzarsi meglio a vicenda, ma anche di sviluppare un consenso più chiaro su ciò di cui hanno bisogno l’uno dall’altro per raggiungere la loro parte dello scopo e su cosa possono fare per sostenersi a vicenda .
• Identificare in ogni team i compiti che i suoi membri trovano più e meno stimolanti e motivanti. Ciò dà vita ad opportunità di scambio creativo – riprogettazione di compiti e ruoli che rendono più flessibile l’uso dell’energia con l’intero sistema TOT.
• Esplorare il concetto di responsabilità interconnessa. Proprio come i sistemi di ricompensa basati sui singoli individui minano il lavoro di squadra, così i team possono sviluppare un focus interno sulle loro responsabilità. Fare in modo che almeno un terzo degli indicatori fondamentali: Key Performance Indicators  (KPI) di ciascun team rifletta il contributo al sistema, legato al cambio degli atteggiamenti e dei comportamenti, in modo che i team si assumano la responsabilità e la proprietà parziale per le prestazioni, i comportamenti e le capacità di altri team collegati per quanto riguarda il raggiungimento dell’obiettivo collettivo.

In che modo i team di teams possono migliorare il modo in cui comunicano con gli stakeholder e il mondo esterno in generale?

Le modalità di comunicazione con l’esterno di ogni team hanno delle somiglianze con quelle di altri team nel sistema e alcune relazioni uniche. In molti casi ciò significherà interagire con lo stesso sistema di sistemi esterni, ma da punti di vista diversi. Quindi, ad esempio, mentre il team dei manager potrebbe essere collegato con i manager di un cliente importante, i team di livello inferiore potrebbero essere collegati con gli utenti dei prodotti o servizi di quell’azienda. In un’organizzazione tipica, le informazioni di queste interazioni passano e si muovono da un gruppo ad un altro per i silos funzionali. In un vero TOT, le informazioni sono condivise equamente orizzontalmente, verticalmente e trasversalmente.

In qualità di team coach, potremmo facilitare un team nello sviluppo di modi migliori di ascoltare e acquisire informazioni dai suoi stakeholder. Con un TOT, è importante conoscere e acquisire informazioni rilevanti anche per altri team interni. Le domande critiche includono:

• In che modo queste informazioni sono rilevanti per raggiungere il nostro scopo collettivo come TOT, così come per il nostro team da solo?
• Come ascoltiamo gli stakeholder con le orecchie degli altri TOT?

La mappatura e l’identificazione degli stakeholder viene solitamente effettuata a livello organizzativo o di team. In un TOT, questi due livelli di mappatura possono essere integrati ad un livello intermedio, che mostra le sovrapposizioni tra i singoli team e si collega direttamente allo scopo sia del team che dell’organizzazione.

In che modo i team di teams possono costruire relazioni collaborative più efficaci?

La sicurezza psicologica e la fiducia su cui si fonda, sono fondamentali per le prestazioni dei singoli team. Raggiungere livelli simili di fiducia tra i team è impegnativo. I nostri istinti tribali entrano in gioco molto facilmente, portandoci a vedere gli “estranei”, con cui dovremmo collaborare, come rivali, ad esempio, in termini di risorse, attenzione o reputazione. Costruire la fiducia tra i team non è molto diverso dal costruire la fiducia all’interno dei team. Gli approcci pratici includono:

• Condivisione di storie personali e storie di gruppo. In una situazione di fusione, è spesso possibile ottenere una rapida integrazione quando i team di traino condividono tra loro “Come siamo diventati il gruppo che siamo ora”.
• Condividere i valori di ogni team. Di solito c’è una grande comunanza, che potrebbe essere stata riportata in un’atmosfera di rivalità. Riscoprire la connessione tra loro favorisce la comprensione. Dove ci sono differenze di valori, piuttosto che impegnarsi in una mentalità “giusta e sbagliata”, i due team possono esplorare come la diversità dei valori può migliorare il modo in cui lavorano insieme per supportare lo scopo condiviso. (Un risultato può essere la ridefinizione dei ruoli lavorativi, in modo che gli aspetti delle attività che non stimolano le persone nel team A, siano colti con entusiasmo dalle persone del team B).
• Avere processi rapidi e rispettosi per risolvere i conflitti tra i team. Conflitto esistente / previsione di conflitti futuri. Chiarezza sui comportamenti che costruiscono e minano la fiducia e rivedere ciò che accade nella realtà.
• Posizione fisica – avere una scrivania negli uffici dell’altro team, per incoraggiare l’interazione tra le persone.
• Definire un processo condiviso per il recupero della fiducia. Ciò riconosce che la fiducia potrebbe rompersi di tanto in tanto e che, piuttosto che lasciarla deteriorare, i team hanno la responsabilità di riparare il danno il più rapidamente possibile. Alla base di un efficace processo di recupero della fiducia, ci sono due principi chiave. Uno è che si tratta di un’opportunità di apprendimento. L’altro è che con l’umiltà e una continua attenzione allo scopo collettivo, la fiducia può essere rafforzata dall’esperienza.

Raggiungere livelli simili ed omogenei di fiducia tra i team è una sfida. I nostri istinti tribali entrano in gioco molto facilmente, portandoci a vedere gli “estranei”, con cui dovremmo collaborare, come rivali …

In che modo i team di teams possono sviluppare sistemi condivisi migliori?

Il team coaching può aiutare se ragioniamo su questi due temi chiave:

• Come comunichiamo e come ci coordiniamo tra TOT?
• Come possiamo prendere decisioni rapide e accurate che coinvolgono diversi TOT?

Una risposta istintiva è quella di rendere tutti consapevoli ed informati di tutto, il che probabilmente porterà a seppellire dati vitali in una massa schiacciante di banalità e dati irrilevanti da ogni altro TOT. McCrystal consiglia di spingere il processo decisionale al livello pratico più basso. Affinché ciò sia efficace, tuttavia, i team hanno bisogno di protocolli di comunicazione e decisione condivisi e, oltre a questo, di una comprensione istintiva di ciò che gli altri team hanno bisogno di conoscere.

L’intelligenza artificiale ha molto da offrire in termini di apprendimento su quando e dove indirizzare informazioni di questo tipo, ma si può comunque ottenere molto anche con una conversazione vecchio stile. Revisioni regolari e ad hoc di casi inter-team – sia quelli che sono andati bene sia quelli che sono andati meno bene – possono favorire la creazione di una comprensione istintiva collettiva di ciò che deve essere trasmesso insieme al livello di urgenza/priorità. Inoltre rafforzano la responsabilità condivisa. I sistemi che migliorano realmente la collaborazione tra i TOT sono raramente imposti dall’alto: sono legati ad un processo di apprendimento continuo che si basa e forma un’intelligenza collettiva e flessibile.

Una serie concreta di domande di coaching per esplorare la comunicazione tra i team è:

• Quali informazioni potremmo fornire, particolarmente utili per prendere decisioni migliori?
• Quando sarà necessario fornirle?
• Come possiamo fornirle nel modo più utile?

Per agevolare queste conversazioni, il team coach può lavorare sul modello di comunicazione (interfaccia) tra i team, supportandoli quando si riuniscono per determinare quali decisioni richiedere o come trarre vantaggio dagli input di più di un team. Alcune domande come esempio particolarmente utili sono:

• Chi si trova nella posizione migliore per prendere questa decisione (ad esempio in termini di tempestività e in possesso delle informazioni necessarie e/o sufficienti per valutare la situazione)?
• Chi dovrebbe contribuire alla decisione, come e quando?

Sebbene ci possa essere qualche discussione in merito, riformulare il processo decisionale come un’attività collaborativa tra i team aiuta ad abbattere ulteriormente i confini “loro e noi”.

In che modo i team di teams possono imparare lavorando insieme?

Molto di ciò che è stato descritto in precedenza riguarda essenzialmente il co-apprendimento attraverso i confini del team. Quando si allenano “coachano” i singoli team, un piano di sviluppo del team, che collega lo sviluppo personale con lo sviluppo del team e il business plan è un approccio sempre più comune e pratico, ormai standard per tutti i coach, che si sono formati in scuole internazionali di  Coaching e Mentoring.

È molto più difficile identificare e gestire l’apprendimento ottenuto dal sistema o dal processo, ma si applicano gli stessi principi dei team. I piani di sviluppo del team possono essere amalgamati in piani di sviluppo del TOT che si collegano direttamente allo scopo organizzativo.  Un risultato di ciò può essere l’identificazione di centri di eccellenza nascosti, piccoli ma preziosi depositi di esperienza e abilità che possono essere migliorati e resi più facilmente accessibili, se altri team li conoscono e li apprezzano.

Il piano di sviluppo dei TOT svolge un ruolo fondamentale nelle revisioni regolari dell’apprendimento da parte del sistema, con cadenza almeno annuale. Il team coaching si concentra sull’aiutare i team a migliorare le prestazioni (cosa fanno), il potenziale e le competenze (cosa sarà in grado di fare in futuro, se acquisisce le conoscenze, i processi e le risorse) e la capacità (come fare di più con meno, come afferma Peter Hawkins). 

I piani di sviluppo dei TOT affrontano gli stessi problemi e aiutano i team a pensare oltre i propri orizzonti, espandendo la coscienza collettiva e rafforzando le responsabilità verso il sistema nel suo complesso piuttosto che solo verso il team o del lavoro individuale.

In che modo i team di teams possono utilizzare la leadership con il massimo risultato?

La leadership è diversa dall’essere un leader. Le gerarchie tradizionali si concentrano sul ruolo del leader, che dovrebbe avere il controllo su tutto, ma sempre più spesso non è in grado. Il modello di collegamento delle organizzazioni presuppone che i leader ad un certo livello diventino un team sotto un altro leader al livello superiore. E’ facile che la catena (e la comunicazione) si rompa in quanto c’è solo un anello debole che la sostiene. Un coaching di gruppo efficace chiarisce le funzioni della leadership e consente al team di esplorare insieme come queste potrebbero essere erogate al meglio. Un risultato tipico è che il leader nominato sa come aggiungere valore al meglio e che è apprezzato dal team. Inoltre, consente loro di concentrarsi su attività più importanti per lo sviluppo di competenze e capacità future.

All’interno di un TOT, potrebbe essere necessario esprimere la leadership in modo diverso all’interno di team che hanno ruoli diversi in relazione allo scopo dell’organizzazione. Come in un singolo team, questa diversità all’interno di un TOT ha il potenziale per essere sia un punto di forza che una debolezza. Guardare attraverso la lente delle funzioni di leadership ci aiuta a comprendere il sistema di leadership in un modo molto più percettivo. Richiede un cambiamento mentale nei manager a tutti i livelli, dal tentativo di controllare il TOT al facilitarlo.

Le conversazioni di coaching collettivo consentono alle strutture di leadership formali ed informali di ascoltare ciò di cui il sistema ha bisogno. Ad esempio, dove sta oscillando in modi che interferiranno con le prestazioni e dove stanno emergendo modelli che dovrebbero essere incoraggiati e rinforzati? Ovvero funzioni di leadership.

Dove andiamo e nuovi orizzonti?

Una ricerca bibliografica sui TOT offre ancora molto poco o quasi nulla sul team coaching in questo contesto. Chiaramente, abbiamo molto da imparare! Allo stesso modo, questo offre un’immensa opportunità per i coach di team esperti che possono espandere il proprio portafoglio clienti.

Referenze

McCrystal, Gen Stanley (2015) Team of Teams, Penguin Random House, London

Sull D, Sull, S and Yoder J (2018) No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders, Sloan Management Review, (Research Highlight online February 12)

Informazioni sul professor David Clutterbuck: è uno degli scrittori e pensatori più rispettati d’Europa in materia di leadership, coaching e mentoring. È autore di oltre settanta libri ed è considerato una delle principali autorità internazionali in materia di coaching e mentoring. Il professor Clutterbuck è un docente nelle scuole e università di coaching e mentoring di Henley Business School, di Oxford Brookes University, di Sheffield Hallam University e della York St John.

Pubblicato in Kingstown College Coaching Magazine 2019/2020 (in Inglese)