Il contratto a tre nell’executive coaching e nel mentoring

A cura del professor David Clutterbuck

Probabilmente la causa più comune dei problemi che i coach portano in supervisione è la mancata corrispondenza delle aspettative nella fase contrattuale della relazione. I coach inesperti, in particolare, tendono a percepire e vedere il cliente e i suoi problemi in modo lineare: il cliente è qualcosa che devono affrontare e il lavoro del coach è aiutarli a trovare le risorse interne per affrontarlo. Questo è il nucleo del coaching delle prestazioni e del focus sulle soluzioni. Ma molti clienti presentano ed hanno problemi molto più complicati e sistemici. Richiedono approcci che riconoscano e lavorino con i molteplici sistemi, di cui il cliente fa parte. I colleghi, i rapporti diretti e altre parti interessate (come ad esempio i principali stakeholder) possono tutti avere un’influenza sostanziale sulla probabilità di ottenere un cambiamento sostenibile, in particolare a livello comportamentale o di trasformazione.

Più parti interessate, che possono contrattare per supportare il cliente, meglio è. Tuttavia, la relazione più significativa è in genere il diretto responsabile (“capo”) o il datore di lavoro (comunemente detto lo sponsor) del cliente. Per lo meno, devono contrattare per:

• Fornire supporto attivo e incoraggiamento (non abdicare alla responsabilità del coach per “aggiustare” il cliente);
• Accettare che una maggiore comprensione dei problemi potrebbe portare a una revisione degli obiettivi – e potenzialmente ulteriori richieste su di essi;
• Concordare su come riconosceranno il cambiamento positivo man mano che si verifica (i manager tendono a dare meno significato e attenzione ai comportamenti che non si adattano alle loro pre-supposizioni sui propri collaboratori, rispetto ai comportamenti che lo fanno).

La conversazione a tre tra coach, cliente e capo del cliente (a volte un evento a quattro, con anche le risorse umane presenti) è più di una formalità. È una parte vitale del processo di coaching o mentoring. Il nostro approccio raccomandato inizia con il chiarire lo scopo e l’importanza della contrattazione, come base per chiarire il contratto stesso – che suggeriamo abbia tre componenti chiave: psicologico, focalizzato sui risultati e sistemico.

Il processo di contrattazione, come funziona?

È importante che il coach non venga ingannato durante l’incontro con lo sponsor o un altro referente. Questa situazione si potrebbe verificare quando l’assegnazione fa parte di un contratto quadro o più generale con un’organizzazione che fornisce più coach. È molto probabile (se non inevitabile) che le varie parti abbiano aspettative diverse sulle proprie e reciproche responsabilità. Gli obiettivi principali del contratto sono tre sono:

• impostare un senso di direzione e scopo per l’assegnazione;
• garantire che le aspettative siano allineate (risultati, processo, responsabilità, comportamenti);
• fornire una base pratica per la revisione delle relazioni e la valutazione dei progressi.

Inoltre, ci sono varie questioni relative alla logistica, alla riservatezza e così via, che potrebbero dover essere sottolineate separatamente.

È utile per il coach fornire un’agenda che definisca lo scopo e la struttura della conversazione contrattuale e proporre gli accordi e gli impegni che saranno necessari per far funzionare l’incarico che gli viene commissionato.

Parte integrante dell’ordine del giorno è la definizione delle tre parti del contratto.

Il contratto psicologico riguarda essenzialmente gli input, le relazioni e l’ambiente, in cui si svolge il coaching. Si parte dalla motivazione di ciascuno degli stakeholder:

• cosa li fa pensare che il coaching sia un intervento adatto a questo situazione in questo momento?
• qual è la loro precedente esperienza in ambito di coaching?
• qual è l’impegno del cliente nel far funzionare il rapporto di coaching?
• qual è l’impegno del manager e/o dello sponsor nel fornire il livello di supporto richiesto? (Quali aspettative ci sono in termini del loro apporto?)
• dove sta la responsabilità di identificare le criticità, raccogliere feedback, dare feedback e così via?

Il contratto dei risultati affronta un pacchetto di questioni relative ai risultati previsti e imprevisti del coaching. Questi includono:

• come ciascuna delle parti percepisce il coaching per aggiungere valore. (Ad esempio, attraverso il miglioramento a breve termine delle prestazioni, supportando il cliente attraverso una transizione sconosciuta, focalizzato sui problemi o focalizzato sulle opportunità);
• che tipo di obiettivi sono? (Ad esempio, in quale direzione si muovono si avvicinano o si allontanano dagli obiettivi generali, sono obiettivi a breve o a lungo termine);
• Confronto tra risultati delle prestazioni (output e outcome) rispetto ai risultati legati all’apprendimento;
• il potenziale per rivedere e correggere gli obiettivi;
• a chi appartengono / di chi sono gli obiettivi ed i risultati? (Il cliente? Lo sponsor? Entrambi allo stesso modo?).

Il contratto di sistema (o come lo definisce Clutterbuck “systems contract”) incoraggia tutte le parti ad adottare una prospettiva più ampia, riconoscendo che il successo dipende dall’impegno con i principali sistemi di influenza (ad esempio gli sponsor) tanto quanto dagli sforzi del coach e del cliente. Tra le domande che affronta ci sono:

• quali forze lavoreranno a sostegno degli outcome e dei risultati previsti nel contratto?
• cosa potrebbe intralciare la buona riuscita?
• qual è la nostra strategia per garantire che il coachee/mentee riceva il supporto di cui ha bisogno?
• chi altro potrebbe aiutare ed in che modo?

Può anche essere utile rivedere con il cliente e il suo manager e/o lo sponsor alcuni esempi di dove il coaching è stato meno efficace di quanto avrebbe potuto essere, perché tutte e tre le parti non erano allineate nelle loro aspettative.

In breve, lungi dall’essere un compito amministrativo, la conversazione contrattuale a tre vie è una parte essenziale del processo di coaching. In sostanza, sta allenando il sistema del cliente e quindi è importante per prepararlo a pensare ai suoi obiettivi / criticità / problemi in modo più articolato e sistemico.