A cura del Professor David Clutterbuck
Un paio di anni fa, ho iniziato a raccogliere prove ed aneddoti sull’efficacia del sheep-dip training (formazione dei line manager senza coinvolgere i relativi team; in generale due o tre giorni di workshop per formarli come coach). I risultati sono stati anche peggiori di quanto mi aspettassi. Molti manager sono tornati a lavorare con i rispettivi team ed hanno ripreso immediatamente i loro vecchi comportamenti. Altri hanno cercato di comportarsi come avevano imparato, ma hanno scoperto che nel giro di pochi giorni erano tornati alla normalità.
Cosa era andato storto? Mentre ascoltavo le loro storie – e in alcuni casi ascoltavo anche i loro team parlare della loro esperienza degli stessi eventi – è diventato chiaro che questo fallimento era quasi inevitabile. I line manager e i loro team formano e fanno parte di un sistema complesso. Nel corso del tempo, sviluppano modelli e abitudini di lavorare insieme e questi possono essere difficili da scardinare. Una volta stabilito un sistema, reagirà a qualsiasi cambiamento dall’interno o dall’esterno tentando di tornare al modo in cui le cose erano prima – anche se quei modi erano disfunzionali. Dato che il coaching, se fatto efficacemente, può essere un’esperienza piuttosto scomoda, non sorprende che il sistema abbia cercato di tornare all’equilibrio. Da queste esperienze, abbiamo individuato e definito una serie di regole di base significative per l’integrazione del coaching all’interno dei team di lavoro:
Se hai intenzione di modificare il sistema, devi cambiare l’intero sistema.
Cambia una parte e il sistema resisterà al cambiamento. Cambia il tutto e hai un’alta probabilità di far durare il cambiamento. Nel contesto del team, è di fondamentale importanza coinvolgere l’intero team, il manager e tutti i suoi collaboratori diretti, nella comprensione e nel supporto del cambiamento verso una cultura del coaching. Una metafora puo’ essere quella di paragonare il manager ad un ballerino di tango. Se solo un partner impara a ballare, certamente la coppia non andrà bene! In una squadra con una cultura del coaching, tutti comprendono le basi del coaching e possono utilizzare le abilità acquisite con gli altri. (Ciò include, a volte, il line manager che viene “coach-ato” da un proprio collaboratore!) Allo stesso modo, tutti devono sapere come essere in un processo di coaching, in modo che possano aiutare il coach ad aiutarli.
Acquisire la mentalità del coaching richiede tempo.
Il coaching è sia una mentalità che un insieme di abilità. Un workshop concentrato può fornire conoscenze di base, abilità e alcune opportunità di praticare in un ambiente sicuro al di fuori del team. Ma l’impatto del coaching si verifica in genere attraverso le conversazioni di coaching, quando in discente riflette sulle proprie intuizioni, idee, problemi e intenzioni. Sembra che imparare a fare del coaching ed essere parte di un processo di coaching (learning to coach and be coached) sia più efficace quando è suddiviso in gruppi relativamente piccoli, con spazio sufficiente (almeno un paio di settimane) per riflettere, assorbire ed esercitarsi usando ciò che è stato appreso.
Il line manager ed il team devono avere chiare le aspettative l’uno dell’altro
Gli studi effettuati dimostrano un lungo elenco di potenziali ostacoli a un coaching efficace da parte dei line manager, a partire dal fatto che non hanno un programma comune, alla difficoltà nel superare i comportamenti tra le parti. Tutti questi blocchi possono essere superati, se il line manager ed il team hanno chiare aspettative sulla natura e lo scopo del coaching. Uno dei grandi cambi di mentalità necessari è dato dal presupposto che il line manager farà coaching ai membri del team e al contempo compito del team è quello di creare l’ambiente in cui avviene il coaching. (Il coach può anche essere un altro membro del gruppo o qualcuno di esterno, in aggiunta al manager stesso).
Il cambiamento, come processo, deve essere supportato
All’interno del team, lo sviluppo di un ambiente di sicurezza psicologica è strettamente correlato alla velocità di acquisizione di una cultura del coaching. Allo stesso tempo, i team progrediscono con maggiore sicurezza se ritengono che il loro percorso di apprendimento sia supportato dall’esterno, ad esempio dal senior management. Il supporto esterno può assumere la forma di un coach o facilitatore del team specializzato, un estraneo con le capacità per aiutare il team ad affrontare problemi come conflitti non emersi o chiarire lo scopo del team.
L’apprendimento deve essere correlato ai problemi attuali per il team
I team focalizzati sulla realizzazione di obiettivi impegnativi non hanno molto tempo per l’astratto e il teorico. Vogliono sapere quali saranno i vantaggi del raggiungimento di una cultura del coaching (sia individualmente che collettivamente), ma, per la maggior parte, vogliono vedere come ciò che stanno imparando può essere applicato a problemi pratici e relativamente immediati che il team deve affrontare.
Mettere in pratica questo apprendimento – un esperimento
Abbiamo condiviso le nostre conclusioni con diverse società inglesi di grosse dimensioni e con multinazionali e abbiamo condiviso alcune idee su come progettare un approccio che affrontasse tutti i problemi che avevamo identificato. Il risultato è stato una serie di sperimentazioni, in diversi settori dalla vendita al dettaglio all’alta formazione. Il fulcro dell’esperimento, in ogni caso, è legato a risorse di apprendimento online, composta da podcast, autodiagnosi e letture di supporto. Il numero di moduli varia in base alla profondità dell’apprendimento richiesta e alla logistica della gestione dell’apprendimento in ciascuna organizzazione. Ci si aspetta che ogni membro di un team studi e lavori su questi materiali (in genere non viene richiesto più di un’ora) prima che il team si incontri per una “conversazione di coaching”, una sessione, spesso collegata alla fine di una normale riunione del team, in cui esplorano il loro apprendimento da il lavoro preliminare insieme e discutere come lo applicheranno nel proprio ambiente lavorativo. Queste sessioni possono essere facilitate da un esterno, o dal team leader (gli esperimenti consentono un eventuale confronto tra i due approcci). Nel corso dei moduli, ci si aspetta che il team diventi gradualmente più sicuro e capace di utilizzare i processi di coaching. La mentalità del coaching diventa radicata nel modo in cui pensano ai problemi di lavoro in generale.
I primi risultati di questi esperimenti sono molto positivi, ma abbiamo bisogno di dati più verificabili prima di trarre conclusioni chiare. Quello che abbiamo imparato è che un requisito di questa forma di apprendimento – che, se non unico, è certamente raro – è un alto grado di flessibilità su come i materiali sono strutturati e presentati, quale sia l‘ordine che il team utilizza, il ritmo e tempi di apprendimento e come il team adatta l’apprendimento ai problemi di lavoro. Sia noi, che le organizzazioni impegnate in questi esperimenti, siamo molto entusiasti della possibilità di utilizzare questo approccio per realizzare un cambiamento culturale più ampio. La nostra aspettativa è che lo sviluppo di culture di coaching all’interno dei team di lavoro sarà altamente strumentale nello stimolare una cultura di coaching organizzativa complessiva. Questo sarà probabilmente oggetto di ricerca futura, utilizzando la diagnostica dei progressi verso una cultura del coaching, sia a livello di gruppo che organizzativo.
