Rendere la gestione dei talenti più disordinata e caotica

A cura del professor David Clutterbuck

Il Systemic Talent Management considera la gestione dei talenti, la gestione delle prestazioni e la pianificazione della successione come sistemi complessi e adattivi, a differenza degli approcci tradizionali delle risorse umane, che trattano ampiamente queste attività come se fossero sistemi semplici e lineari. Una prospettiva interessante su questi approcci contrastanti viene da Eric Abrahamson, professore di management alla Columbia Business School, e David Freeman che esplorano il conflitto tra il bisogno umano di creare ordine e il fatto che la maggior parte delle persone e la maggior parte dei sistemi funzionano in modo più efficace quando c’è una moderata quantità di disordine che sconvolge l’ordine.

Nel loro libro A Perfect Mess: The Hidden Benefits of Disorder  (2006, Little, Brown, New York) attingono ad una vasta gamma di campi delle scienze, tra cui la teoria del moto browniano di Einstein e il concetto di risonanza stocastica, ricerca ed esempio per sostenere che il disordine è una parte essenziale di un’organizzazione, funzione o individuo pienamente funzionante. Tra le loro osservazioni:

• Spesso si ottengono notevoli risparmi sui costi tollerando un certo livello di caos e disordine … persone, istituzioni e sistemi moderatamente disorganizzati si rivelano spesso più efficaci, più resilienti, più creativi e in generale più efficaci di quelli altamente organizzati (p5 )
• La teoria del caos e della complessità riguarda la ricerca dell’ordine nascosto … non è la stessa cosa della mancanza di ordine (p22)
• Le persone, che hanno detto di tenere una scrivania “molto ordinata” trascorrono in media il 36% in più di tempo nel cercare cose al lavoro rispetto alle persone, che hanno detto di tenere una scrivania “abbastanza disordinata” … una scrivania disordinata tende a riflettere il modo in cui pensi e lavori (p31)
• Il disordine in ufficio tende ad aumentare bruscamente con l’aumento dell’istruzione, dello stipendio e dell’esperienza (p33)
• Il professore di New York Bill Starbuck ha scoperto che “le aziende che hanno investito molte risorse molte risorse per la pianificazione strategica, non hanno ottenuto, in media, risultati migliori delle aziende che hanno investito meno”
• La risonanza stocastica dice che l’aggiunta di una sorta di casualità al sistema può renderlo più efficace – cioè che il disordine a volte può migliorare  le cose (p71)
• Il disordine porta a sei vantaggi: flessibilità, completezza, risonanza, ingegnosità, efficienza e robustezza (p78)
• Il professore di economia Peter Nijkamp descrive la dipendenza dal percorso, una tendenza delle aziende man mano che crescono a cercare di imporre un ordine crescente. Il problema con tutti questi sistemi, politiche e strutture è che riducono la capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti esterni (p165)

Abrahamson e Freeman suggeriscono che l’efficacia organizzativa e individuale sta nel raggiungere l’equilibrio ottimale tra disordine e ordine. Raccomandano (p230) “Prova ad essere un po’ più disordinato in qualche modo e vedi se c’è un miglioramento. Se funziona, continua in questa direzione. Continua fino a quando non avrai la sensazione che da qualche parte le cose siano peggiorate, a quel punto potresti voler provare ad essere un po’ più ordinato.”

Nelle risorse umane e nell’ambito della gestione dei talenti, è facile trovare esempi in cui il desiderio di prevedere e controllare la gestione dei talenti rasenta l’ossessione. Alcuni semplici passaggi pratici che potrebbero contrastare questo processo e stimolare il disordine creativo potrebbero includere:

• Inserisci un po’ di casualità nel processo di selezione dei candidati nei colloqui di lavoro o di promozione;
• Almeno una volta all’anno, seleziona a caso le politiche ed esplora cosa accadrebbe se le rendessi più flessibili. (Ad esempio, secondo Abrahamson e Freeman, le politiche che prevedono “la scrivania pulita” costano alle aziende ingenti somme in termini di tempo e di fatica sprecata!)
• Ogni volta che viene fuori il suggerimento che qualcosa deve essere controllato meglio, considera: qual è il livello minimo di controllo che soddisferebbe le nostre esigenze, preservando la massima flessibilità possibile?
• Crea l’opportunità per nuove idee e prospettive per ottenere stimoli e spinta, includendo un elemento di casualità nelle riunioni. Ad esempio, puoi inserire il punto uno all’ordine del giorno “Cosa c’è di interessante?” o “Quali ipotesi possiamo contestare?” Oppure invita un osservatore esterno alla squadra, che potrebbe porre domande ingenue.
• Se un aspetto della gestione dei talenti sembra essere ordinato e sotto controllo, prendi la prospettiva che probabilmente non sta offrendo ciò che si pensa. (Ad esempio, se tutti nel tuo gruppo di talenti venissero promossi, rappresenterebbe il risultato di una valida selezione o di una riduzione malsana della diversità?)

L’obiettivo non è quello di creare caos o disordine fine a se stesso, ma di contrastare e ridurre l’ordine eccessivo che impedisce l’espressione naturale e lo sviluppo del talento e limita lo stimolo e lo sviluppo delle opportunità. Quando Galileo fu perseguitato dalla Chiesa e dall’establishment per aver sottolineato che la Terra girava intorno al Sole, piuttosto che viceversa, fu perché mise in discussione l’ordine del cosmo (che ora sappiamo essere un luogo davvero molto disordinato!) e quindi, per deduzione, l’ordine della nostra società.