Funzioni di leadership per cambiare le dinamiche del team

A cura del professor David Clutterbuck

Un documento fondamentale sulle funzioni di leadership identifica 15 funzioni suddivise in due fasi mutuamente dipendenti dell’attività del team (Morgeson et al, 2009). La prima fase, denominata transizione, consiste in attività di valutazione e pianificazione. La seconda fase sposta l’attenzione sul raggiungimento degli obiettivi.

Le funzioni di leadership della fase di transizione, includono:

1. Costituire il team – riunendo le migliori persone disponibili per il lavoro richiesto, tenendo conto delle competenze complementari e della capacità di lavorare insieme per un obiettivo comune;
2. Definire la mission – chiarire lo scopo del team;
3. Stabilire le aspettative in termini di prestazioni e fissare gli obiettivi del team – obiettivi che siano adeguatamente stimolanti e motivanti;
4. Strutturare e pianificare – suddividere compiti e responsabilità, programmare e così via;
5. Formare e sviluppare i componenti del team – anche attraverso il coaching del leader;
6. Creazione del senso – definiti come “identificazione di eventi ambientali essenziali, interpretare questi eventi data la situazione delle prestazioni del team e comunicare questa interpretazione al team”;
7. Fornire feedback – sia agli individui che al team collettivamente;

Le funzioni di leadership della fase di azione includono:

1. Monitorare il team – “esaminare i processi del team, le prestazioni e il team esterno contesto”
2. Gestire i confini del team – “rappresentare gli interessi del team a soggetti e gruppi al di fuori del team stesso al fine di proteggere il team dalle interferenze e persuadere gli altri a supportare” e coordinare le attività con altri team;
3. Sfidare il team – le sue prestazioni, i suoi presupposti e i modi di lavorare;
4. Portare a compimento le attività del team – “partecipare, intervenire o svolgere in altro modo alcune delle attività del team”;
5. Risolvere problemi – diagnosticare e risolvere problemi che impediscono le prestazioni;
6. Fornire risorse – ad esempio informazioni, attrezzature, finanza e persone
7. Incoraggiare l’autogestione del team – responsabilizzazione, responsabilità e responsabilità;
8. Sostenere il clima sociale del team – incoraggiando comportamenti positivi e di supporto tra i membri del team.

Laddove un leader di supereroi può possedere tutte queste caratteristiche, nella maggior parte dei team alcune delle responsabilità – o almeno la gestione – di ognuna di queste possono essere condivise con il team o distribuite tra i componenti del team stesso o in una certa misura. Dai nostri studi sui team ad alte prestazioni, possiamo vedere esempi per tutte le 15 funzioni di leadership:

• Costituire il team: quando i membri del team partecipano al processo di selezione, ovvero hanno una voce forte nella selezione di nuovi membri, tendono ad avere un effetto positivo sul fatto che l’assunzione funzionerà. In parte, ciò è dovuto al fatto che sono in grado di portare prospettive diverse e multiple, rispetto al fare affidamento esclusivamente sulle impressioni della persona del leader. Un fattore moderatore potrebbe essere la volontà del team di abbracciare la diversità nei nuovi membri.
• Definire la mission: in pratica, con l’eccezione a volte del gruppo dirigente, la mission è fornita dall’alto. Il compito del team e del leader è interpretare la mission in modi che abbiano senso per il team e siano in linea con i valori aziendali e del team. Se la squadra vuole abbracciare e possedere la mission, deve avere un input nella sua espressione e nella narrativa che la circonda. La missione diventa quindi uno sforzo di collaborazione tra il leader formale e i membri del team. In alcuni casi, la squadra diventa il custode della mission. Ad esempio, in un ospedale la pressione dall’alto per colpire obiettivi arbitrari ha portato il leader di un team clinico a perdere le tracce della mission principale del team (cura del paziente). Una presa di posizione di principio da parte della squadra gli ha dato il coraggio (e le energie) per resistere alle pressioni su di lui.
• Stabilire le aspettative in termini di prestazioni e definire gli obiettivi del team: quando le persone stabiliscono i propri obiettivi ed indicatori di performance, tendono ad essere più esigenti.
• Struttura e piano: Quando l’intero team comprende gli obiettivi e le priorità, è ben preparato per gestire questo processo senza l’input del leader o con il leader che fornisce supervisione e approvazione. Nel corso dei decenni, ho incontrato una varietà di organizzazioni, in cui i team si auto-organizzano, decidendo le proprie priorità e persino, in alcuni casi, come dovrebbero essere premiati. Negli ultimi anni, Frederic Laloux ha documentato molteplici esempi dei vantaggi di trasferire la responsabilità di chi fa cosa e quando ai membri del team.
• Formare e sviluppare: Il leader di una squadra non è necessariamente la persona più competente e informata in relazione ai compiti che la squadra svolge. (Se lo sono, è più difficile per loro uscire e concentrarsi sul compito/attività.) L’idea che il ruolo di un leader sia quello di allenare la squadra è diffusa, ma altamente discutibile. Una definizione più in linea con l’attuale comprensione di un’efficace leadership di squadra è che la responsabilità del leader è sostenere la creazione di una cultura di coaching, in cui tutti i membri del team possono allenarsi a vicenda. (Idealmente, compresi i membri del team che allenano il leader.)
• Creazione del senso (capacità di interpretare): Anche l’assunto che la creazione di una ragione sia un processo calato dall’alto, con il leader che interpreta gli eventi alla luce di una maggiore conoscenza della strategia aziendale e del contesto aziendale più ampio, può essere messo in discussione in quanto eccessivamente semplicistico. Ad esempio, può anche svolgere un ruolo nella creazione dell’interpretazione e il membro del team può avere una maggiore connessione con queste risorse rispetto al leader. I membri del team di lunga data possono anche essere migliori di un leader meno esperto nel collegare gli eventi attuali con la storia del team.
• Fornire feedback: La letteratura sullo scambio leader-membro è ricca di studi che concludono che i manager sono scarsi nel fornire feedback legati alla crescita e sviluppo del team. Una recente ricerca dell’Harvard Business Review (Whitlock, 2018) ha rilevato che il 44% dei manager ha ritenuto che fornire feedback sia stressante o difficile e quasi la metà di questi ha evitato di fornirli. La letteratura sulla sicurezza psicologica (che è fortemente legata alle prestazioni del team) rileva che un feedback onesto tra i membri del team (e dai membri del team al leader) sono indicatori chiave di un ambiente psicologico sicuro. In una squadra sana, dare feedback in tutte le direzioni è un attributo essenziale. Sia il leader che i membri del team hanno anche la possibilità di raccogliere feedback da stakeholder esterni, per fornire informazioni su come il team valuta le proprie prestazioni.
• Monitorare il team: Processi trasparenti, che consentono al team e al suo leader di riconoscere quando i le attività svolte stanno andando bene o meno e come il team si sta comportando rispetto agli obiettivi concordati, sono strumenti di gestione molto basilari. Ma chi decide quali dovrebbero essere le misure (indicatori), come raccoglierle e quando dovrebbero essere adattate alle nuove circostanze? Sembra esserci aneddoticamente una forte connessione tra la percezione dei dipendenti che una misura è o non è utile per i loro ruoli lavorativi e la connessione emotiva e l’impegno per la misura. Se questo è corretto, allora ha senso che i membri del team abbiano maggiore voce in capitolo nella progettazione e nell’attuazione delle misure e nel modo in cui vengono monitorate.
• Gestire i confini: Le squadre normalmente non lavorano in modo isolato. Ogni interazione con qualcuno al di fuori del team ha un impatto sulla reputazione del team. Si può affermare che una responsabilità di un leader è quella di gestire la reputazione verso l’alto, mentre i membri del team si assumono maggiori responsabilità per la gestione della reputazione in orizzontale e in basso.
• Sfidare la squadra: In uno studio sull’apprendimento di gruppo che ho condotto con i finanziamenti dell’Unione Europea circa 20 anni fa (Clutterbuck 1998), ho identificato una serie di ruoli che i membri del team hanno svolto. Questi includevano ruoli relativi alla messa in discussione dei presupposti del team, dei modi di lavorare e così via. Se il leader è l’unico a fornire questo tipo di sfida, crea il potenziale per i membri del team di abdicare alla propria responsabilità per l’innovazione e la sfida personale. L’argomento è che il leader, essendo totalmente o parzialmente esterno alla squadra, ha una prospettiva più chiara. In realtà, i membri del team possono altrettanto facilmente invitare ad esempio i propri clienti a presentare la loro. Inoltre, i nuovi membri del team possono fornire preziose prospettive diverse nelle prime settimane con il loro team.
• Portare a compimento le attività del team: L’equilibrio del ruolo del leader, che risulta orientato verso l’alto e al contempo verso il basso, può essere delicato e variare ampiamente a seconda del contesto. Se il leader è all’interno o parzialmente all’interno del team, ha un maggiore potenziale per diventare un modello. Il pericolo è che svolgano troppo il lavoro quotidiano (spesso perché si divertono) e non abbastanza per fare un passo indietro e uscire. Se il team e il leader possono discutere regolarmente di ciò di cui il team ha bisogno dal leader, potrebbe risultare un’assegnazione del lavoro più sana.
• Risolvere problemi: Quante volte abbiamo sentito la massima “Non portarmi solo problemi, portami soluzioni”? Il leader come eroico riparatore toglie potere alla sua squadra. Un’opzione migliore per ottenere prestazioni elevate è sviluppare le capacità del team individualmente e collettivamente per essere creativi e innovare.
• Fornire risorse: In virtù dell’autorità gerarchica e dei legami che ciò fornisce con i detentori di risorse, è probabilmente più probabile che i leader formali riescano a garantire che al team vengano allocate le risorse di cui ha bisogno. Ma al di fuori delle strutture formali l’acquisizione delle risorse avviene attraverso le relazioni che gli individui hanno con i colleghi di altri team. In uno studio sulla gestione dei talenti (Clutterbuck, 2012) sono rimasto colpito dal modo in cui le persone hanno dimostrato qualità di leadership attraverso interazioni informali sull’intranet. Una delle conclusioni dello studio è stata che l’identificazione dei problemi che devono essere affrontati (opportunità o interrogativi), lo sviluppo di soluzioni innovative e l’unione delle risorse per attuare tali decisioni spesso è avvenuto senza alcun intervento da parte dei leader gerarchici. Le persone che condividono idee sulla piattaforma intranet offrono volontariamente informazioni e talvolta tempo per portare le idee dal concetto alla realtà. Esiste probabilmente una soglia in cui una leadership informale di questo tipo deve cedere il passo a processi più strutturati per ottenere il livello di sostegno finanziario necessario. Nel team di lavoro, tuttavia, rendere il coinvolgimento degli stakeholder e l’acquisizione di risorse una responsabilità collettiva si adatta bene all’interno di un mondo digitale.
• Incoraggiare l’autogestione del team: È importante che il leader lo faccia, ma anche il supporto tra pari è un fattore che determina il modo in cui le persone gestiscono se stesse. L’autogestione collettiva richiede che i membri del team si assumano la responsabilità di educare e supportare i colleghi, ad esempio tramite coaching ed il mentoring.
• Sostenere il clima sociale del team: Si dice spesso che il leader crea il clima. Il loro umore influenza quello di tutti gli altri nella squadra. Allo stesso modo, il padrone di casa non è l’unico a creare la festa: anche gli ospiti giocano un ruolo fondamentale. Il clima sociale è sostenuto da “fizz” (piacere che ottieni dal lavoro che fai) e “buzz” (piacere della compagnia intorno a te). Maggiore è la voce in capitolo da parte del team su come distribuire il lavoro per adattarsi agli interessi e all’energia di ciascun membro e su chi si unisce al team, più positivo sarà il clima sociale, indipendentemente dall’umore del leader!

Implicazioni per il team coaching

Le domande critiche che il team coaching può porre a una squadra e al suo leader includono:

• Che tipo di leadership ha bisogno questa squadra per raggiungere al meglio la sua missione?
• Quali funzioni di leadership sono più importanti per questa squadra?
• Quale di queste funzioni, se del caso, dovrebbe essere di esclusiva responsabilità del leader?
• Quale sarebbe meglio delegare alla squadra stessa?
• Quali dovrebbero essere le responsabilità condivise?
• Come possiamo valutare la qualità di come implementare queste funzioni di leadership?
• Di quali risorse aggiuntive abbiamo bisogno per distribuire la leadership in questo modo?

Facilitare conversazioni aperte e perspicaci su questi argomenti apre gli occhi dei team su ogni sorta di possibilità. Le funzioni di leadership esaminate in questo articolo forniscono un utile ripiego quando il team non è in grado di chiarire le funzioni di leadership più rilevanti per le sue circostanze. Tuttavia, aspettati di identificare altri non in questo elenco. Ad esempio, Morgeson et al include la protezione del team dalle interferenze come parte della gestione dei confini, ma per molti team questo è uno dei ruoli più importanti che si aspettano da un manager. In un caso presentato per la revisione in un recente seminario di formazione per team coach, l’incapacità del leader di fornire tale protezione è stata una delle principali cause della disfunzione della squadra.

Nel complesso, il compito del team coach è aiutare il team ad avere una visione molto più percettiva e sfumata del ruolo della leadership e distinguere tra il ruolo di un leader e le funzioni della leadership. Le permutazioni di come il team e il suo leader potrebbero lavorare insieme diventano quindi molto, molto più ampie.

Bibliografia

Clutterbuck, D (1998) Learning within Teams Herts TEC/ European Social Fund, St Albans

Clutterbuck, D (2002) The Talent Wave, Kogan Page, London

Laloux, F (2014) Reinventing Organizatons, Nelson Parker, Brussels

Morgeson, F. P., Derue, D. S., & Karam, E. P. (2009). Leadership in Teams: A Functional Approach to Understanding Leadership Structures and Processes. Journal of Management, 36(1), 5-39. doi: 10.1177/0149206309347376

Whitlock, T (Maggio 2018) Harvard Business Review: Employee Performance Management is broken www.standardforsuccess.com/harvard-business-review-employee-performance-management-is-broken