Fin dall’inizio il nostro staff, come il resto del mondo, è precipitata in una situazione denominata VUCA
Rose Curtis, Clinical Nurse Manager in Occupational Health and Wellbeing, ha fornito un supporto inestimabile ai colleghi nel corso dell’ultimo anno. Qui riflette sull’importanza dell’utilizzo di strumenti di coaching nel supportare le conversazioni e le sessioni di coaching.
Ciascuno di noi potrebbe condividere la propria esperienza, vissuta nel 2020. Io sono onorata di condividere la mia con voi la mia storia personale e professionale della pandemia di Covid-19.
Come operatore sanitario che ha lavorato part-time fino a marzo di quest’anno (n.d.r. anno 2000), ho avuto quello che sentivo essere un perfetto equilibrio tra il lavorare quattro giorni alla settimana in un ospedale in un ambiente per la salute e il benessere sul lavoro e un giorno a settimana iniziando un’attività di coaching e formazione a supporto della maratona di Londra. Il mio piano quinquennale era quello di ridurre le mie ore sul lavoro in ambito sanitario ed aumentare le mie ore di coaching rivolta ai quadri intermedi nel settore sanitario. Il Covid-19, però, aveva altri piani.
Entro la metà di marzo, le mie ore “part-time” sono state aumentate a tempo pieno e oltre per cercare di affrontare il volume di supporto che oltre 500 dipendenti richiedono per unirsi e formare una difesa umano per prevenire l’infiltrazione di Covid-19 tra i nostri pazienti vulnerabili. Mentre scrivo questo, a sette mesi dall’inizio della battaglia, nessun paziente ha finora contratto il Covid-19 in ospedale, il che testimonia gli incredibili sforzi quotidiani e i sacrifici che il nostro personale fa per proteggerli.
“Usare le mie abilità e conoscenze in ambito di coaching, durante questo periodo è stata validissima e la mia “cassetta degli attrezzi” è stata confezionata ed arricchita magnificamente dal Kingstown College”
Fin dall’inizio il nostro staff, come il resto del mondo, è precipitata in una situazione denominata “VUCA” in cui la vita è diventata “Volatile, Uncertain (incerta), Complex (complessa) e Ambiguous (incerta e poco chiara)”. Il loro status di “lavoratore essenziale” significava che dovevano affrontare il mondo esterno su base giornaliera, lasciando quella che molti ritenevano fosse la relativa sicurezza delle loro case per fornire assistenza ai loro pazienti in un ambiente tutt’altro che sicuro.
Ne seguirono caos mentale e dissonanza, combattuti tra il voler sostenere i propri pazienti ma anche proteggerli tenendosi lontani da loro, proteggendo allo stesso tempo i propri cari, poiché molti divennero rapidamente gli unici guadagni in casa.
Ne seguì il caos mentale e la dissonanza, combattuti tra il voler sostenere i propri pazienti ma al contempo proteggerli tenendosi a debite distanze da loro, e allo stesso tempo proteggere i propri cari, considerando per per molte famiglie questi diventarono le uniche entrate per diverso tempo.
Nelle prime settimane la sicurezza era la priorità numero uno per i pazienti ed il personale. Ricorderete che ci sono state settimane di linee guida nazionali che hanno ribadito che le maschere non erano richieste per tutti gli operatori sanitari date le informazioni scientifiche disponibili in quel momento e la scarsità di dispositivi di protezione individuale (DPI) a livello nazionale. Nel mio ruolo di consulente per la salute e il benessere sul lavoro, ho visto molto rapidamente questa diventare causa di paura, ansia e stress tra il personale e la nascita di conflitto tra il personale sanitario e la direzione. Il personale si sentiva insicuro e sentiva di mettere a rischio i propri pazienti, mentre la direzione riteneva di doversi attenere alle linee guida nazionali e utilizzare la fornitura limitata di DPI disponibili per situazioni ad alto rischio.
Il gruppo dirigente dell’ospedale è andato oltre-guidare facendo tutto ciò che è in loro potere per ottenere il livello desiderato di DPI per mantenere i pazienti e il personale protetti e supportati. Le riunioni Covid-19 sono state convocate quotidianamente per garantire che stessimo supportando il personale nel miglior modo possibile. Usare le mie abilità e conoscenze in ambito di coaching, durante questo periodo è stata validissima e la mia “cassetta degli attrezzi” è stata confezionata ed arricchita magnificamente dal Kingstown College.
Conversazioni sullo stile di coaching
Una cultura del coaching è stata incoraggiata ed incorporata nella mia organizzazione e portare uno stile di coaching alle riunioni ha avuto un effetto calmante e rassicurante su molti colleghi.
Il mio strumento preferito durante una conversazione in stile coaching in quei primi mesi era il “CIA” (Controllo – Influenza – Accetta). Molti membri del personale sono stati sopraffatti dalla loro sensazione di impotenza e/o alti livelli d’ansia legati alla possibilità di ammalarsi o di trasmettere il virus agli altri e molti hanno lottato per continuare a lavorare normalmente. La CIA ha funzionato molto bene in queste situazioni in quanto ha focalizzato le persone su ciò che controllavano in quel momento, su ciò che erano in grado di influenzare e su ciò che era assolutamente al di fuori del loro controllo e doveva essere accettato, almeno a breve termine.
Mentre c’erano molte offerte da fonti esterne per il coaching formale per il personale, in quei primi mesi il personale non sentiva di avere la capacità fisica o mentale di impegnarsi nello stesso modo. Molti mi hanno comunque contattato per due o tre sessioni informali in cui il modello CIA è diventata una pietra angolare e un mantra, al fine di permettergli di trovare un modo per navigare attraverso questa tempesta, che non è stata prevista da nessuno.
Il modello di coaching della CIA ha permesso al personale di chiarire i propri pensieri e ha permesso loro di scegliere dove concentrare meglio il proprio tempo e le proprie risorse. Questo strumento di coaching si è dimostrato realmente potente, in quanto ha dato alle persone la possibilità di riconoscere il proprio “potere” e di non cedere il controllo al Covid-19 che li avrebbe immobilizzati.
Questo semplice framework ha funzionato molto bene sia in un contesto individuale (one-to-one) che di gruppo.
Nei primi mesi della pandemia, i gruppi di supporto del personale sono stati organizzati due volte al giorno e le domande legate al CIA sono state utilizzate per aprire discussioni e conversazioni. Molte cose che improvvisamente dovevano essere accettate come l’uso della maschera e i DPI divennero rapidamente evidenti. Di fatto è diventato il tema comune a tutti gli incontri di supporto. La necessità per il personale di indossare maschere tutto il tempo quando si trattano i pazienti per sentirsi al sicuro è alla base gerarchia dei bisogni di Maslow. Infatti, fino a quando le loro esigenze di sicurezza non fossero state soddisfatte, non erano interessati ad affrontare e risolvere altre preoccupazioni legate al Covid-19. È stato un enorme sollievo quando, ad aprile, le linee guida nazionali sono cambiate per consentire agli operatori sanitari di indossare le mascherine quando si forniva assistenza ai pazienti.
Anche il middle management ha beneficiato delle conversazioni di coaching e ho trovato utile il coaching “SPOT”. Durante le prime fasi essere al lavoro sembrava piuttosto frenetico e il tempo era un bene molto prezioso che pochissimi di noi avevano. Essere in grado di pianificare venti minuti con un manager e lavorare rapidamente attraverso il modello è stato particolarmente utile;
“S” – imposta l’obiettivo (Set the goal)
“P” – pianifica la sequenza degli eventi (Plan the sequence of events)
“O” – guarda la loro gamma di “Opzioni” (Options)
“T” – agisci (take action), identifica l’azione che verrà intrapresa per la prima volta e quando.
I manager lo hanno trovato utile nelle incoraggiarli, nel fornirgli l’energia e aiutarli a chiarire molte situazioni poco chiare, oltre ad essere focalizzato sulla soluzione. L’approccio è un modo efficiente ed efficace per muoversi lungo una situazione che altrimenti potrebbe procrastinarsi a causa della mancanza di chiarezza. Ho trovato il modello SPOT inestimabile quando c’erano elevate richieste di sessioni di coaching, con poco tempo a disposizione.
Il modello SPOT si è dimostrato utile anche per coloro che operano in organizzazioni che si occupano di coaching ma non in modo esclusivo. Faccio un controllo “SPOT” su me stesso ogni giorno mentre mi reco al lavoro, che inizia ogni mattina con il tampone per verificare la negatività al Covid-19. Stabilisco il mio obiettivo, pianifico la giornata nel miglior modo possibile, considerando la mia gamma di opzioni per favorire il raggiungimento dei miei risultati e infine dare la priorità all’azione con cui inizierò. Ci vogliono alcuni istanti, ma è inestimabile per chiarire la situazione e impostare a giornata.
“portare uno stile di coaching alle riunioni ha avuto un effetto calmante e rassicurante sui colleghi”
A parte l’intero mondo Covid-19, vale la pena ricordare che la nostra organizzazione è passata da un arcaico 1917, non adatto allo scopo, ad un ospedale all’avanguardia nel giugno di quest’anno. Questo doveva essere un progetto di enorme portata preCovid-19, figuriamoci durante i tempi di Covid-19. È stato il culmine di nove anni di lavoro e ha richiesto al personale di scavare davvero in profondità per capire nuovi modi di lavorare nel nostro bellissimo nuovo ospedale.
Nel mio ruolo, avere una consapevolezza situazionale finemente messa a punto, è stato importantissimo durante questo periodo. Il personale stava cercando di destreggiarsi tra così tante cose qui in Irlanda e all’estero, personalmente e professionalmente e la resilienza di tutti e la salute mentale e il benessere sono cresciuti e diminuiti in momenti diversi. Essere consapevoli delle reciproche (così come delle nostre) vulnerabilità è diventato fondamentale. Ho trovato il “cambio di prospettiva” utile per il personale per apprezzare meglio e capire meglio cosa sarebbe potuto succedere tra colleghi e manager durante questo periodo in cui i conflitti inevitabilmente emergono durante questo periodo di incertezza e cambiamento.
Gli ultimi sette mesi sono stati molto impegnativi in un modo che non avrei mai considerato in precedenza. Sono estremamente grata per il supporto, la formazione e gli insegnamenti che ho ricevuto grazie al corso in Personal, Leadership e Executive Coaching e continuo a ricevere dal team del Kingstown College. Credo abbia aiutato molti operatori sanitari a sopravvivere e in molti casi dare il meglio di sé durante questa pandemia. Ho il privilegio di far parte della battaglia in prima linea contro il Covid-19.
Bio
Rose Curtis è responsabile infermieristico clinico nell’Occupational Health and Wellbeing. Ha lavorato presso il National Rehabilitation Hospital di Dublino per oltre 20 anni sostenendo e promuovendo il benessere del personale dal reclutamento al pensionamento. È appassionata di coaching, coinvolgimento del personale, comunicazione aperta e continuo auto-sviluppo. Vive con suo marito e due gemelli di ventiquattro anni e, come dice lei stessa, “vive il sogno”.
