A cura del professor David Clutterbuck
Nelle mie ricerche sulla pianificazione dell’individuazione del nuovo manager o direttore (successione del ruolo), uno degli aspetti che sto esplorando è come le risorse umane possono costruire un ambiente, dove possono avvenire conversazioni oneste, ben informate e continue sulle opportunità di carriera.
Ecco alcune delle idee che stanno emergendo:
- Rischiare con le persone, dando loro opportunità e incoraggiamento ad assumere ruoli e progetti, per i quali potrebbero non essere candidati ovvi. Se non funziona, è un’opportunità di apprendimento sia per il dipendente che per l’organizzazione.
- Cerca di costruire un maggiore equilibrio tra:
- Competenza e posizione. A volte la persona migliore per guidare un’iniziativa può essere relativamente giovane. Minore è l’enfasi sulla gerarchia, maggiore è l’incoraggiamento per le persone di talento a cogliere le opportunità di leadership.
- Ricompensa per contributo e anzianità. Concentrare maggiormente la ricompensa su ciò che le persone contribuiscono al di là della loro descrizione del lavoro (e supponendo che raggiungano almeno prestazioni accettabili nel loro ruolo principale), incoraggia l’innovazione e consente ai veri talenti di distinguersi.
- Riconoscimento per il contributo e le prestazioni nei confronti di tutti i team, di cui sei membro, piuttosto che solo di quella che guidi. Il rischio di basare il riconoscimento e la valutazione delle prestazioni sul comportamento in un ruolo è che premia le persone, che sono particolarmente competenti in un contesto ristretto, più di quelle che sono più ampiamente capaci.
- Sviluppa l’aspettativa di uno scambio e forum costanti e onesti, dove può accadere. I social network interni forniscono piattaforme pratiche, in cui i dipendenti possono condividere informazioni relative alla carriera.
Ciò che manca è un’apertura e una condivisione simili da parte delle risorse umane e dei leader aziendali sui piani organizzativi. Investire nelle informazioni, ad esempio:
- Rendere i piani di sviluppo personale (PSP) più dinamici. Mettili online, rendili trasparenti e incoraggia le persone a bloggare sulle loro esperienze di sviluppo e fare commenti per aiutare i colleghi a mettere in pratica i loro PDP
- Creare un business plan per i dipendenti sia a livello aziendale che di business unit. Questo tipo di informazioni facilmente disponibili e aggiornate annualmente può essere prezioso nelle discussioni sulle opzioni e la direzione della carriera.
- Trasparenza delle informazioni provenienti dai gruppi di lavoro, come i team di cambiamento. L’ondata di talenti può offrire opinioni valide e perspicaci. In cambio, acquisiscono una comprensione del pensiero del team di cambiamento, che possono utilizzare nella propria pianificazione della carriera.
- Indagare attivamente sul processo di allineamento della carriera stesso. In quali circostanze l’allineamento tra le ambizioni del dipendente e quelle dell’organizzazione è alto e basso? Quali barriere impediscono più comunemente alle persone di avere conversazioni di carriera approfondite, frequenti e informate?
- Rendere meno opachi i processi di pianificazione della successione. Più le persone li capiscono, maggiore è l’influenza che probabilmente sentiranno di avere su di loro.
Le risorse umane non possono realisticamente aspettarsi di condurre conversazioni di carriera regolari, frequenti e informate con l’intera ondata di talenti, per non parlare di tutti i dipendenti. Quello che possono fare è consentire a dipendenti e manager di avere la fiducia e le informazioni per avere quelle conversazioni. Ma ciò non accadrà senza un ripensamento radicale sia del ruolo delle risorse umane che dell’impatto di altri processi delle risorse umane sulla pianificazione della successione e sulle conversazioni di carriera.
