Come avvicinarsi al mentoring etico

A cura del professor David Clutterbuck

Mentoring etico è un termine abbastanza nuovo, ma è probabile che ne sentiremo parlare molto in futuro. Il concetto deriva dal riconoscimento che il comportamento non etico e illegale nelle organizzazioni si verifica raramente quando un individuo o un gruppo di persone ha deciso di agire in modo scorretto. Spesso, inizia con piccole violazioni e gradualmente cresce in portata e scala. Così, ad esempio, un gruppo di dipendenti, i quali si rendono conto che stanno per mancare un obiettivo importante, con effetti negativi sui loro bonus, potrebbero essere tentati ad imbrogliare ” magari solo un po’ “. L’effetto di gruppo prende gradualmente il sopravvento – se “tutti lo stanno facendo” o se “il mio capo ne è al corrente e chiude un occhio”, il comportamento scorretto è visto, sempre più, come la norma e quindi accettabile. La maggior parte dei comportamenti illegali all’interno delle banche negli ultimi anni può essere ricondotta a questo effetto.

Allo stesso modo, il personale sovraccarico nell’assistenza sanitaria può scoprire che l’unico modo per tenere il passo con le scartoffie richieste, è ridurre l’attenzione nei confronti dei pazienti. A poco a poco, i pazienti vengono visti come un fastidio, perché “mi allontanano dal lavoro importante, su cui vengo valutato”. Il personale diventa desensibilizzato agli impatti umani grazie al loro comportamento e la negligenza o l’abuso del paziente diventa una possibilità reale.

Altri fattori che rendono più probabile un comportamento non etico o illegale includono:

• Lealtà di gruppo – ad esempio, quando gli operatori sanitari coprono i errori di un collega, la cui incompetenza potrebbe influire sulla salute dei pazienti. Soprattutto quando i servizi sono sotto pressione, la solidarietà di gruppo tende ad avere la precedenza sulla cura del paziente.
• Auto-illusione. La maggior parte delle persone pensa di essere al di sopra della media etica. Pensano anche di essere al di sopra della media come conducente. Il bisogno di pensare bene a noi stessi ci porta a razionalizzare i comportamenti che intaccano la nostra immagine “positiva”. Recenti ricerche indicano, ad esempio, che le persone creative hanno maggiori probabilità di auto-illudersi, perché sono più brave a inventare narrazioni per giustificare comportamenti che non si adattano ai loro valori.

Il mentoring moderno consiste in gran parte nell’aiutare le persone con la qualità del loro pensiero su questioni importanti, in particolare per la loro carriera e per la loro identità personale. I mentor etici si concentrano nell’aiutare le persone a pensare attraverso situazioni in cui hanno riconosciuto il potenziale conflitto di valori o errori etici. Aiutano anche le persone a sviluppare la loro consapevolezza etica, in modo che siano in grado di prevedere ed evitare dilemmi etici e fornire una risorsa, attraverso la quale i leader aziendali, che sono preoccupati per l’eticità, possono modellare culture più eticamente consapevoli nelle proprie organizzazioni.

I mentor etici aiutano anche i potenziali informatori (whistle-blowers) a considerare le loro azioni e le potenziali conseguenze. I processi di whistleblowing nelle grandi organizzazioni soffrono sia della riluttanza di alcune persone a usarli, per paura che le cose si intensifichino fuori dal loro controllo e viceversa da un uso doloso, ad esempio da parte del personale che è stato giustamente licenziato, o ne fa precipitare l’uso, quando le azioni dell’informatore compromettono la dovuta procedura in relazione a una questione già oggetto di indagine. Il mentore etico aiuta le persone a pensare a quando e come garantire che le loro preoccupazioni vengano affrontate in modo aperto e appropriato e come mitigare eventuali conseguenze personali negative.

Sia il settore finanziario che il Servizio Sanitario Nazionale inglese stanno attualmente sperimentando lo sviluppo di mentor etici. L’Institute of Chartered Accountants in Inghilterra e Galles è pioniere di un programma di formazione personalizzato rivolto a professionisti della finanza, esperti, che hanno un forte impegno personale a sostenere il comportamento etico nelle loro organizzazioni. Io e Celia Moore, professore di business ethics alla London Business School, abbiamo progettato il Valuing Integrity Programme (VIP) per l’ICAEW (Institute of Chartered Accountants in England and Wales) e stiamo anche lavorando insieme su un progetto pilota di mentoring etico per il NHS (National Health Service). Jonathan Levy dell’ICAEW afferma: “La condotta professionale è al centro di ciò che rappresentiamo. La ricerca ICAEW ha dimostrato che l’integrità e i valori etici sono incorporati nelle organizzazioni attraverso la leadership etica, affrontando la debolezza etica nelle pratiche organizzative e hanno un pool di individui che possono guidare i colleghi ad affrontare questioni etiche. Il VIP esiste per aiutare a portare avanti i programmi di cambiamento basati sui valori già adottati da molte organizzazioni in modo da avere un pool di individui dedicati che hanno la capacità e la motivazione per incorporare veramente integrità, comportamento etico e apertura nel tessuto stesso del processo decisionale quotidiano.”

Quindi chi fa un buon mentore etico? Tutto il mentoring richiede qualche elemento di esperienza pratica, in modo che i mentor possano contestualizzare le domande che fanno e aiutare i clienti a fare un passo indietro rispetto al problema per osservare il quadro d’insieme. I mentor etici non hanno bisogno di essere stati coinvolti direttamente nei principali dilemmi etici (anche se aiuta). Più importante è la riflessione che hanno intrapreso intorno ai dilemmi etici che li hanno toccati o che hanno osservato. Il programma VIP mira a fornire loro una comprensione più profonda della teoria e della psicologia dell’eticità e dell’immoralità, insieme a strumenti pratici per aiutare i clienti a gestire le dimensioni etiche dei loro ruoli, ad esempio dotandoli di strumenti migliori per prevedere i risultati delle decisioni che possono avere un effetto positivo immediato su un piccolo gruppo, ma un effetto negativo su un pubblico più ampio a lungo termine.

I mentor etici devono avere una visione profonda dei propri processi di pensiero, in relazione al loro comportamento e al loro processo decisionale. Hanno bisogno di forti capacità di mettere in discussione e sfidare – sia di se stessi che gli altri. Devono essere in grado di aiutare le altre persone a fare un passo indietro e criticare i loro valori, giudizi e azioni, ma il mentore non può essere giudicante. Quindi il risultato della conversazione di mentoring è una soluzione o un approccio che si adatta ai valori considerati dell’allievo, non a quelli del mentore.

I mentor etici hanno bisogno di competenze nel districare l’intento e l’impatto, nell’estrarre lezioni appropriate da situazioni complesse e spesso altamente emotive; e nell’aiutare le persone a riscoprire la propria convinzione nel proprio potenziale sia per essere etici sia per influenzare il proprio ambiente (i colleghi, la propria organizzazione e la società) per il bene.

Sebbene non siano tenuti a sostituire i processi formali di whistleblowing, i tutor etici possono avere un impatto positivo sui sistemi che le organizzazioni già dispongono. Attualmente, ci sono due problemi ricorrenti con questi sistemi. La prima è che le persone non segnalano problemi, perché temono che la situazione possa degenerare fuori dal loro controllo. Il secondo è che, all’altro estremo, le persone si affrettano a denunciare i fatti alla hotline per il whistleblowing e finiscono per minare il giusto processo che sta già affrontando il problema in modo appropriato ed efficace. Il mentore etico fornisce un intermediario pratico e affidabile, che può aiutare l’aspirante informatore a lavorare attraverso le sue opzioni e responsabilità. Se poi decidono di sottoporsi al processo formale di denuncia delle irregolarità, possono farlo con maggiore fiducia, consci che stanno facendo la cosa giusta.

Oltre a lavorare con le persone, il ruolo dovrebbe comprendere l’essere una cassa di risonanza per la leadership dei team. Una delle questioni più difficili da affrontare per i top team è come tradurre blande dichiarazioni di valori in un impegno del cuore e dell’anima tra la forza lavoro in generale, specialmente quando c’è poca differenza tra le dichiarazioni di valori di un’azienda ed un’altra. Un genuino coinvolgimento con valori condivisi può avvenire solo attraverso conversazioni che consentano alle persone di riflettere sull’esperienza, di costruire forti connessioni tra i loro valori personali e i valori organizzativi e di esplorare con gli altri come i valori funzionano nella pratica. In particolare, le persone hanno bisogno di conversazioni frequenti che esplorino come i valori entrano in conflitto e si esercitano su come riconciliare i conflitti di valori in modi che siano auto-onesti e meno influenzati dall’interesse personale di quanto potrebbe essere la norma.

Alcune di queste conversazioni possono avvenire nel contesto di relazioni di mentoring etico. Ancora più potente, tuttavia, è quando i leader sono abitualmente in grado di avere quelle conversazioni da soli, usando mentor etici per sostenerli se necessario. Tra i messaggi critici che possono diffondere ci sono che:

• I problemi etici sorgono quando le persone chiudono le orecchie alle opinioni discordanti. I leader possono dimostrare di essere aperti al dissenso costruttivo e valutarlo come un controllo di sicurezza sulle decisioni che potrebbero influire sulla reputazione aziendale. (Un altro ruolo per i mentor etici può essere quello di aiutare i leader a cercare opinioni contrarie, da parte di persone, che altrimenti non potrebbero parlare!)
• Tutti hanno lacune nel giudizio etico. Ciò che conta non è commettere errori etici, ma riconoscerli, riflettere e imparare da essi. Se i leader sono in grado di ammettere i propri fallimenti e ciò che hanno imparato da loro, questo costituisce un esempio positivo per l’organizzazione nel suo complesso.
• Come le singole persone, anche le organizzazioni possono avere lacune etiche. Le risposte inappropriate sono di cercare di seppellire il problema, fingendo che non sia successo (“non è come noi!) o di scendere in una frenesia di autoflagellazione organizzativa. Una risposta appropriata è quella di impegnarsi con tutti coloro che sono stati coinvolti o toccati dal fallimento, nell’estrarre e applicare lezioni critiche dall’esperienza. L’approccio “editto dall’alto” adottato da molte organizzazioni sulla scia del fallimento morale è raramente efficace e tipicamente visto dal basso come un mezzo per evitare la colpa.

1. Tutti coloro che sono coinvolti nel tutoraggio etico sperano che sia un modo pragmatico ed efficace per cambiare i comportamenti di leader e organizzazioni. Nel NHS, il primo gruppo di tutor etici sarà il personale, che ha già una formazione nella relativa disciplina del coaching. In altre organizzazioni, il dipartimento di conformità fornisce le cavie. Ma sembra esserci un consenso generale sul fatto che i mentor etici possono essere attinti da qualsiasi funzione e da qualsiasi livello di gestione. Le qualità che hanno in comune sono la capacità di riflettere, una certa saggezza acquisita facendo scelte difficili durante la loro carriera e un apprezzamento della propria fragilità e imperfezione!