{"id":6659,"date":"2023-01-25T09:02:29","date_gmt":"2023-01-25T09:02:29","guid":{"rendered":"https:\/\/kingstowncollege.it\/?p=6659"},"modified":"2023-03-27T19:18:13","modified_gmt":"2023-03-27T18:18:13","slug":"essere-un-hr-coach","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kingstowncollege.it\/essere-un-hr-coach\/","title":{"rendered":"Essere un HR Coach"},"content":{"rendered":"
Il lavoro dell\u2019HR \u00e8 un lavoro che, a mio avviso, richiede una buona dose di strabismo per essere svolto in maniera soddisfacente per l\u2019Azienda<\/span><\/p><\/blockquote>\n
Ho approcciato il corso di coaching in ottica di sviluppo della mia funzione di appartenenza e del mio contributo al business. In quanto HR vengo spesso interrogata dai miei colleghi per un parere o un suggerimento sulla gestione dei talenti in termini di <\/span>attraction<\/span><\/i>, <\/span>retention<\/span><\/i> e <\/span>development<\/span><\/i>, come se grazie al mio ruolo avessi una conoscenza innata di ogni casistica e relativa modalit\u00e0 di gestione. La realt\u00e0 \u00e8 che non solo non conosco personalmente tutti i miei colleghi e tutte le dinamiche che li coinvolgono, ma non ho nemmeno specifiche doti per prevedere azioni, comportamenti o desideri. Ci\u00f2 che mi ha avvicinato al coaching \u00e8 stato il bisogno di trovare uno strumento per gestire queste richieste, l\u2019attenzione e il seguito che meritano senza sentirmi fuori luogo. Avevo la sensazione che il contributo migliore che potessi offrire fosse quello di dare ai miei colleghi il tempo, lo spazio e le giuste domande per aiutarli ad arrivare in autonomia alle risposte.<\/span><\/p>\n
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Il lavoro dell\u2019HR \u00e8 un lavoro che, a mio avviso, richiede una buona dose di strabismo per essere svolto in maniera soddisfacente per l\u2019Azienda, per la popolazione aziendale e per l\u2019HR stesso. Gli specialisti delle Risorse Umane seguono, in senso operativo e gestionale, la vita aziendale dei propri colleghi, dall\u2019assunzione all\u2019uscita per pensionamento, dimissioni o licenziamento, passando tra: promozioni, cambio mansioni, maternit\u00e0, paternit\u00e0, lettere di contestazione, malattie, ferie, cali della performance, competenze da sviluppare e cambiamenti organizzativi. L\u2019obiettivo primo per l\u2019HR \u00e8 quello di impegnarsi per il Datore di Lavoro, di svolgere la mansione nei suoi interessi nei risvolti pi\u00f9 piacevoli e in quelli meno piacevoli. L\u2019obiettivo secondo, invece, \u00e8 dare un contributo sostanziale alla vita professionale dei colleghi: lavora perch\u00e9 i colleghi abbiano un ritorno del loro investimento professionale pi\u00f9 ampio rispetto alla mera retribuzione, perch\u00e9 il loro impegno per la crescita aziendale sia direttamente proporzionale alla loro stessa crescita e soddisfazione. Questo secondo obiettivo l\u2019HR lo raggiunge lavorando su due fronti: quello del Collaboratore e quello del Manager. Sul primo fronte si lavora con l\u2019individualit\u00e0 del collega, lo si ascolta e conosce, si cerca di capire il contesto in cui \u00e8 inserito e come lo percepisce, si raccolgono le sue esigenze, ambizioni e insoddisfazioni. Sul secondo fronte, invece, ci si impegna sulla cultura dell\u2019azienda, si lavora affinch\u00e9 il manager, forte del suo ruolo di leader e stile di leadership, possa fare da generatore o riproduttore di una cultura sana.\u00a0<\/span><\/p>\n
Sia il lavoro con il Collaboratore che quello con il Manager si basa su 3 competenze fondamentali per l\u2019HR: l\u2019ascolto attivo, l\u2019empatia e la capacit\u00e0 di arrivare ad una soluzione concreta. In questo senso il coaching \u00e8 uno strumento congeniale alla professione dell\u2019HR, rafforza le 3 competenze chiave e le rende ancora pi\u00f9 efficaci. La capacit\u00e0 di soluzione, in particolare, si amplifica notevolmente se l\u2019approccio intrapreso considera la soluzione gi\u00e0 presente ma non ancora sufficientemente incoraggiata o stimolata.<\/span><\/p>\n
Sicuramente il coaching non fa miracoli, difficilmente trasforma i cactus in orchidee e non \u00e8 uno strumento valido per ogni circostanza, soprattutto pensando a quelle pi\u00f9 segnate dalla sfiducia, dal disinteresse o da variabili psicologiche rilevanti.<\/span><\/p>\n
Ci\u00f2 che del coaching pu\u00f2 tornare utile all\u2019HR \u00e8 un approccio che rimanda all\u2019Altro l\u2019impegno e la responsabilit\u00e0 della propria crescita, del proprio miglioramento, del cambiamento cos\u00ec come viene desiderato per s\u00e9 o per la propria area di competenza. Lasciando all\u2019HR l\u2019impegno e la responsabilit\u00e0 di accompagnare l\u2019Altro in questo percorso con uno spirito accogliente e stimolante.<\/span><\/p>\n
Andando nel concreto, le occasioni in cui gli HR si trovano a lavorare con Collaboratori e Manager si possono organizzare in 3 principali macroaree: Organizational Analysis, Employee Life Cycle, Talent Management.\u00a0 Nella mia esperienza, in ognuno di questi ambiti il coaching ha portato delle migliorie, cambiamenti che nelle prossime righe vorrei condividere con voi.<\/span><\/p>\n
Partendo dalla prima macroarea, quando si lavora sull\u2019analisi organizzativa si approfondisce o si ragiona sulla struttura dell\u2019Azienda o di un suo determinato dipartimento.\u00a0 Il coaching in questo ambito suggerisce un approccio piuttosto semplice: se riusciamo a definire il contesto attuale in cui ci stiamo muovendo, riusciamo a mettere meglio a fuoco dove vogliamo arrivare e a stabilire gli step necessari per arrivarci. Per fare questo basta avvalersi del modello dell\u2019analisi organizzativa, strumento che premette di sviscerare temi importanti attraverso domande che stimolano la riflessione sui principali elementi che definiscono una struttura organizzativa (quali: Strategia, Sistemi, Crescita, Cultura, Innovazione, Produttivit\u00e0\u2026). Le risposte a queste domande permettono una fotografia chiara della funzione, generando consapevolezza e visione e stimolando l\u2019azione e la fiducia. Tutti elementi fondamentali per alzare l\u2019asticella della qualit\u00e0 del lavoro e degli obiettivi e intraprendere un miglioramento.\u00a0 Inoltre, il modello permette ad HR di mettere meglio a fuoco la leadership dei Manager e ai Manager di prendersi un momento per guardare al di l\u00e0 dell\u2019operativit\u00e0 e degli imprevisti quotidiani e dare uno sguardo pi\u00f9 ampio sul loro perimetro di competenza, sulle possibili svolte di crescita e miglioramento.\u00a0<\/span><\/p>\n
Passando alla seconda area, con Employee Life Cycle si intendono le principali tappe della vita aziendale di tutti (o quasi) i dipendenti di un\u2019azienda. Il ciclo parte dal processo di selezione, seguito dal monitoraggio del neoassunto che, generalmente dopo 6 mesi o 1 anno, diventa performance review e che talvolta pu\u00f2 terminare in exit interview. Gli argomenti da affrontare sull\u2019applicabilit\u00e0 del coaching su quest\u2019area sono certa tendano all\u2019infinito, mi concentrer\u00f2 perci\u00f2 sul monitoraggio.\u00a0<\/span><\/p>\n
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Il processo di monitoraggio del personale neoassunto \u00e8 un insieme di incontri con i Manager delle risorse e con le risorse stesse per valutare ma anche accompagnare e facilitare l\u2019ingresso dei nuovi colleghi. Questo processo offre quindi una doppia occasione di ricorrere agli strumenti del coaching: da un lato bisogna supportare i Manager nell\u2019osservare, ascoltare, comprendere e orientare i nuovi collaboratori mentre dall\u2019altro si seguono le new entry in un momento di, talvolta grande, riassestamento professionale. Nel primo caso prendo spesso spunto dal GROW (<\/span>Goal, Reality, Options, Will<\/span><\/i>). Per parlare dell\u2019andamento del nuovo collega affronto il tema partendo dalle aspettative e dagli obiettivi, possibilmente SMART (<\/span>Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound<\/span><\/i>), posti in fase di selezione mettendoli in relazione con i comportamenti e le competenze effettivamente portate in azienda (G); passo poi ad un approfondimento del contesto di inserimento della persona, delle relazioni e della struttura organizzativa del suo team (R); e infine termino domandando quali siano i piani futuri per il nuovo collega in termini di sviluppo professionale e di maggiore inserimento all\u2019interno del tessuto aziendale (O,W). In questo modo ottengo una valutazione organica che risulta pi\u00f9 chiara e comprensiva del percorso di cambiamento del neoassunto. La valutazione viene ben contestualizzata e il responsabile si sente maggiormente ingaggiato nell\u2019affiancamento e nella formazione del collaboratore, sentendo valorizzato il suo ruolo di <\/span>gestore<\/span><\/i> del gruppo e della sua crescita. Alcune delle domande che formulo per creare questo ingaggio sono legate al modello SOAR (<\/span>Strengths, Opportunities, Aspire, Results<\/span><\/i>), ad esempio:<\/span><\/p>\n
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- Quali pensi siano i principali punti di forza di X? In che contesti li vedi maggiormente applicati? (S)<\/span><\/li>\n
- In quali altri ambiti si potrebbero applicare questi punti di forza? Quali attivit\u00e0 o progetti secondo te potrebbero migliorare con il suo contributo?\u00a0 (O)<\/span><\/li>\n
- Che tipo di crescita potrebbe compiere X? In che modo potrebbe supportare ulteriormente la funzione o rafforzare il suo ruolo? (A)<\/span><\/li>\n
- Facendogli percorrere questo tipo di crescita (verticale\/orizzontale) che risultati\/riscontri ti aspetti di ottenere? (R)<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Per quanto riguarda l\u2019accompagnamento del neoassunto durante il periodo di prova, invece, la conversazione \u00e8 meno strutturata, la adatto molto in base al tipo di output che mi viene dato e cerco di far entrare il mio interlocutore nel FLOW. Tendenzialmente adotto una comunicazione motivante con l\u2019intenzione di accogliere il classico \u201cdisagio da cambiamento\u201d, normalizzarlo e renderlo il pi\u00f9 possibile stimolante. Partendo sempre da un <\/span>check<\/span><\/i> sul confronto aspettative\/realt\u00e0 rispetto alla posizione, cerco poi di concentrare la conversazione sugli aspetti positivi dell\u2019esperienza e sullo sviluppo di soluzioni alternative per quegli elementi che possono considerarsi migliorabili. In questo senso mi \u00e8 spesso tornato utile il modello del PERMA (<\/span>Positive Emotions, Engagement, Positive Relationships, Meaning, Accomplishment<\/span><\/i>) che aiuta a concentrare conversazione sul concetto di benessere. Attraverso questo strumento formulo domande come le seguenti:<\/span><\/p>\n
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- Quali sono gli aspetti positivi che stai vivendo in questo momento di cambiamento? (P)<\/span><\/li>\n
- Con quali persone stai maggiormente legando? Chi ti sta supportando in questo momento? (R)<\/span><\/li>\n
- Quali sono le attivit\u00e0 che ti stanno piacendo o interessando di pi\u00f9? Quali sono gli aspetti in cui senti di essere maggiormente coinvolto? (E)<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
La motivazione delle nuove risorse \u00e8 fondamentale perch\u00e9 il loro inserimento vada a buon fine, cerco perci\u00f2 di costruire un momento di condivisione, cercando di adottare un generale atteggiamento positivo e costruttivo.\u00a0<\/span><\/p>\n
Arrivando infine alla terza e ultima macroarea, il Talent Management comprende la pianificazione di percorsi di crescita professionale, la creazione di piani di successione e l\u2019organizzazione di job rotation e azioni di team building.<\/span><\/p>\n
Grazie al mio ruolo mi occupo frequentemente di job rotation e candidature interne, il processo di selezione interna mi ha dato la possibilit\u00e0 di incontrare tantissimi colleghi in cerca di un cambiamento professionale e di approfondire le loro motivazioni. Sin da subito mi \u00e8 stato chiaro che molti colleghi pi\u00f9 che cambiare effettivamente ruolo avevano bisogno di un momento dedicato per fare il bilancio della loro esperienza e per avere maggiore visibilit\u00e0 sulle opportunit\u00e0 di crescita e di cambiamento all\u2019interno dell\u2019azienda in senso pi\u00f9 ampio. Il processo di selezione interna si \u00e8 sviluppato di conseguenza, divenendo un\u2019opportunit\u00e0 di incontro e riconoscimento tra azienda e personale, un\u2019occasione per i nostri colleghi per ripercorrere i passi ad oggi svolti e per l\u2019azienda di valorizzarne il contributo, dando loro supporto nell\u2019individuare e fissare degli obiettivi professionali in linea con la loro ambizione, il loro percorso e le opportunit\u00e0 offerte dal contesto. Le metodologie del coaching in questo ambito hanno fatto s\u00ec che il primo incontro con HR non si sviluppasse come un colloquio di lavoro in senso stretto ma che fosse un momento di condivisione dell\u2019esperienza vissuta, di valorizzazione delle principali sfide sostenute e di immaginazione e definizione del proprio futuro professionale. L\u2019incontro dura circa un\u2019ora, noi HR ci limitiamo a fare domande e ricapitolare quanto raccontato dai colleghi con un approccio positivo e accogliente. I principali strumenti utilizzati per questi incontri sono:\u00a0<\/span><\/p>\n
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- l\u2019Appreciative Inquiry;<\/span><\/li>\n
- il GROWTH per i colleghi gi\u00e0 una buona dose di chiarezza;<\/span><\/li>\n
- il SOAR per chi ha bisogno di ancora un po\u2019 di immaginazione;<\/span><\/li>\n
- le 4D per chi ha messo da parte l\u2019immaginazione per troppo tempo;<\/span><\/li>\n
- la Timeline degli alti-e-bassi per chi deve trovare l\u2019energia persa durante il percorso;<\/span><\/li>\n
- il CIA per chi non riesce ad uscire da una certa situazione;<\/span><\/li>\n
- la Matrice del Tempo per chi ha dei desideri ma non sa bene che priorit\u00e0 dare loro o quando dedicarcisi.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
La candidatura al job posting viene inizialmente messa in secondo piano, resta un pretesto di incontro. La forza motivatrice di questi incontri \u00e8 immediatamente palese sia sui candidati interni che sugli HR. Tale potenza si ricollega a un concetto forse semplice ma spesso trascurato che tempo addietro Hegel aveva sintetizzato affermando che \u201cl\u2019autocoscienza \u00e8 in s\u00e9 e per s\u00e9 in quanto e perch\u00e9 essa \u00e8 in s\u00e9 e per s\u00e9 per un\u2019altra; ossia essa \u00e8 soltanto come un qualcosa di riconosciuto<\/span>\u201d. La nostra realizzazione dipende strettamente dal riconoscimento da parte dell\u2019Altro, senza di questo non c\u2019\u00e8 valore. Riconoscere qualcuno significa concedergli valore, dargli realt\u00e0 e senso, restituendo alla persona significato, energia e motivazione.<\/span><\/p>\n
Ci tengo a chiudere questa riflessione con un ultimo pensiero sorto dall\u2019incontro con il coaching: penso che quella dell\u2019HR e del Coach siano due diverse spinte in grado di dimostrare <\/span>eccezionali forme di simbiosi e mutualismo<\/b>. Quella dell\u2019HR \u00e8 una spinta alla forma, un ruolo, mentre quella del coach, \u00e8 un\u2019anima, il contenuto e il mezzo delle nostre intenzioni. Per quanto mi riguarda, sento oggi di riuscire ad essere un HR migliore grazie al coaching perch\u00e8 mi d\u00e0 una struttura che non \u00e8 composta solo da regole e azioni ma anche da valore, relazioni, scopo e significato che amplificano i miei orizzonti e mi restituiscono il riconoscimento che anche io vado cercando.\u00a0<\/span><\/p>\n
Questo percorso per me \u00e8 appena iniziato ma quello che ho appreso \u00e8 gi\u00e0 molto ed \u00e8 prezioso, d\u00e0 un senso al mio essere umano che faticavo a trovare altrimenti. Di conseguenza, tornando al contributo che la sottoscritta pu\u00f2 dare al business in quanto <\/span>HR COACH <\/b>\u00e8 la maggiore fiducia e partecipazione da parte di Collaboratori e Manager verso la funzione HR, riconosciuta come reale Partner, e la fattiva conoscenza del contesto e degli attori coinvolti. Grazie a questo la mobilit\u00e0 interna \u00e8 pi\u00f9 facilmente applicabile, lo stesso vale per l\u2019attuazione delle variazioni contrattuali e retributive, per la pianificazione dei percorsi di carriera e per la definizione delle azioni da intraprendere in ottica di retention, talent development, team building, performance review, pianificazione del programma di successione, organigramma e distribuzione delle attivit\u00e0 e dei progetti professionali. L\u2019approccio del coaching che intende costruire alleanze e incoraggiare il potenziale ha la capacit\u00e0 di generare fiducia e rispetto reciproci, di infondere e diffondere le buone intenzioni, facilitando la crescita, il cambiamento e l\u2019automiglioramento di HR COACH e COACHEE.<\/span><\/p>\n
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