{"id":5339,"date":"2022-04-27T11:14:29","date_gmt":"2022-04-27T10:14:29","guid":{"rendered":"https:\/\/kingstowncollege.it\/?p=5339"},"modified":"2022-04-30T13:34:08","modified_gmt":"2022-04-30T12:34:08","slug":"ambiente-per-allineamento-della-carriera","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kingstowncollege.it\/ambiente-per-allineamento-della-carriera\/","title":{"rendered":"Creare l&#8217;ambiente per l&#8217;allineamento della carriera"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-weight: 400;\">A cura del professor David Clutterbuck<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Nelle mie ricerche sulla pianificazione dell&#8217;individuazione del nuovo manager o direttore (successione del ruolo), uno degli aspetti che sto esplorando \u00e8 come le risorse umane possono costruire un ambiente, dove possono avvenire conversazioni oneste, ben informate e continue sulle opportunit\u00e0 di carriera. <\/span><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-5338\" src=\"https:\/\/kingstowncollege.it\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Donna-sorridente-alla-scrivania.png\" alt=\"Donna sorridente alla scrivania davanti al laptop\" width=\"1310\" height=\"872\" srcset=\"https:\/\/kingstowncollege.it\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Donna-sorridente-alla-scrivania.png 1310w, https:\/\/kingstowncollege.it\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Donna-sorridente-alla-scrivania-1280x852.png 1280w, https:\/\/kingstowncollege.it\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Donna-sorridente-alla-scrivania-980x652.png 980w, https:\/\/kingstowncollege.it\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/Donna-sorridente-alla-scrivania-480x320.png 480w\" sizes=\"(min-width: 0px) and (max-width: 480px) 480px, (min-width: 481px) and (max-width: 980px) 980px, (min-width: 981px) and (max-width: 1280px) 1280px, (min-width: 1281px) 1310px, 100vw\" \/><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ecco alcune delle idee che stanno emergendo:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Rischiare con le persone, dando loro opportunit\u00e0 e incoraggiamento ad assumere ruoli e progetti, per i quali potrebbero non essere candidati ovvi. Se non funziona, \u00e8 un&#8217;opportunit\u00e0 di apprendimento sia per il dipendente che per l&#8217;organizzazione.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Cerca di costruire un maggiore equilibrio tra:<\/span>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><strong><i>Competenza e posizione<\/i><\/strong><span style=\"font-weight: 400;\">. A volte la persona migliore per guidare un&#8217;iniziativa pu\u00f2 essere relativamente giovane. Minore \u00e8 l&#8217;enfasi sulla gerarchia, maggiore \u00e8 l&#8217;incoraggiamento per le persone di talento a cogliere le opportunit\u00e0 di leadership.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><strong><i>Ricompensa per contributo e anzianit\u00e0<\/i><\/strong><span style=\"font-weight: 400;\">.\u00a0 Concentrare maggiormente la ricompensa su ci\u00f2 che le persone contribuiscono al di l\u00e0 della loro descrizione del lavoro (e supponendo che raggiungano almeno prestazioni accettabili nel loro ruolo principale), incoraggia l&#8217;innovazione e consente ai veri talenti di distinguersi.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><i><span style=\"font-weight: 400;\"><strong>Riconoscimento per il contributo e le prestazioni nei confronti di tutti i team<\/strong>, di cui sei membro, piuttosto che solo di quella che guidi<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Il rischio di basare il riconoscimento e la valutazione delle prestazioni sul comportamento in un ruolo \u00e8 che premia le persone, che sono particolarmente competenti in un contesto ristretto, pi\u00f9 di quelle che sono pi\u00f9 ampiamente capaci.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><em><strong>Sviluppa l&#8217;aspettativa<\/strong><\/em><span style=\"font-weight: 400;\"> di uno scambio e forum costanti e onesti, dove pu\u00f2 accadere. I social network interni forniscono piattaforme pratiche, in cui i dipendenti possono condividere informazioni relative alla carriera. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ci\u00f2 che manca \u00e8 un&#8217;apertura e una condivisione simili da parte delle risorse umane e dei leader aziendali sui piani organizzativi. Investire nelle informazioni, ad esempio:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"><strong>Rendere i piani di sviluppo personale (PSP) pi\u00f9 dinamici<\/strong>. Mettili online, rendili trasparenti e incoraggia le persone a bloggare sulle loro esperienze di sviluppo e fare commenti per aiutare i colleghi a mettere in pratica i loro PDP<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"><strong>Creare un business plan per i dipendenti<\/strong> sia a livello aziendale che di business unit. Questo tipo di informazioni facilmente disponibili e aggiornate annualmente pu\u00f2 essere prezioso nelle discussioni sulle opzioni e la direzione della carriera.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"><strong>Trasparenza delle informazioni provenienti dai gruppi di lavoro<\/strong>, come i team di cambiamento. L&#8217;ondata di talenti pu\u00f2 offrire opinioni valide e perspicaci. In cambio, acquisiscono una comprensione del pensiero del team di cambiamento, che possono utilizzare nella propria pianificazione della carriera.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"><strong>Indagare attivamente sul processo di allineamento della carriera stesso<\/strong>. In quali circostanze l&#8217;allineamento tra le ambizioni del dipendente e quelle dell&#8217;organizzazione \u00e8 alto e basso? Quali barriere impediscono pi\u00f9 comunemente alle persone di avere conversazioni di carriera approfondite, frequenti e informate?<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 400;\"><strong>Rendere meno opachi i processi di pianificazione della successione<\/strong>. Pi\u00f9 le persone li capiscono, maggiore \u00e8 l&#8217;influenza che probabilmente sentiranno di avere su di loro.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le risorse umane non possono realisticamente aspettarsi di condurre conversazioni di carriera regolari, frequenti e informate con l&#8217;intera ondata di talenti, per non parlare di tutti i dipendenti. Quello che possono fare \u00e8 consentire a dipendenti e manager di avere la fiducia e le informazioni per avere quelle conversazioni. Ma ci\u00f2 non accadr\u00e0 senza un ripensamento radicale sia del ruolo delle risorse umane che dell&#8217;impatto di altri processi delle risorse umane sulla pianificazione della successione e sulle conversazioni di carriera.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A cura del professor David Clutterbuck Nelle mie ricerche sulla pianificazione dell&#8217;individuazione del nuovo manager o direttore (successione del ruolo), uno degli aspetti che sto esplorando \u00e8 come le risorse umane possono costruire un ambiente, dove possono avvenire conversazioni oneste, ben informate e continue sulle opportunit\u00e0 di carriera. 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