{"id":4406,"date":"2021-11-22T08:00:39","date_gmt":"2021-11-22T08:00:39","guid":{"rendered":"https:\/\/kingstowncollege.it\/?p=4406"},"modified":"2022-01-31T14:54:37","modified_gmt":"2022-01-31T14:54:37","slug":"costruire-cultura-del-coaching-nei-team","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kingstowncollege.it\/costruire-cultura-del-coaching-nei-team\/","title":{"rendered":"Come costruire una cultura del coaching nei team di lavoro"},"content":{"rendered":"

A cura del Professor David Clutterbuck<\/strong><\/p>\n

Un paio di anni fa, ho iniziato a raccogliere prove ed aneddoti sull’efficacia del <\/span>sheep-dip training<\/i><\/b> (formazione dei line manager senza coinvolgere i relativi team; in generale due o tre giorni di workshop per formarli come coach). I risultati sono stati anche peggiori di quanto mi aspettassi. Molti manager sono tornati a lavorare con i rispettivi team ed hanno ripreso immediatamente i loro vecchi comportamenti. Altri hanno cercato di comportarsi come avevano imparato, ma hanno scoperto che nel giro di pochi giorni erano tornati alla normalit\u00e0.<\/span><\/p>\n

\"Gruppo<\/p>\n

Cosa era andato storto? Mentre ascoltavo le loro storie \u2013 e in alcuni casi ascoltavo anche i loro team parlare della loro esperienza degli stessi eventi \u2013 \u00e8 diventato chiaro che questo fallimento era quasi inevitabile. I line manager e i loro team formano e fanno parte di un sistema complesso. Nel corso del tempo, sviluppano modelli e abitudini di lavorare insieme e questi possono essere difficili da scardinare. Una volta stabilito un sistema, reagir\u00e0 a qualsiasi cambiamento dall’interno o dall’esterno tentando di tornare al modo in cui le cose erano prima \u2013 anche se quei modi erano disfunzionali. Dato che il coaching, se fatto efficacemente, pu\u00f2 essere un’esperienza piuttosto scomoda, non sorprende che il sistema abbia cercato di tornare all’equilibrio. Da queste esperienze, abbiamo individuato e definito una serie di regole di base significative per l’integrazione del coaching all’interno dei team di lavoro:<\/span><\/p>\n

Se hai intenzione di modificare il sistema, devi cambiare l’intero sistema.<\/i><\/b><\/p>\n

Cambia una parte e il sistema resister\u00e0 al cambiamento. Cambia il tutto e hai un’alta probabilit\u00e0 di far durare il cambiamento. Nel contesto del team, \u00e8 di fondamentale importanza coinvolgere l’intero team, il manager e tutti i suoi collaboratori diretti, nella comprensione e nel supporto del cambiamento verso una cultura del coaching. Una metafora puo\u2019 essere quella di paragonare il manager ad un ballerino di tango. Se solo un partner impara a ballare, certamente la coppia non andr\u00e0 bene! In una squadra con una cultura del coaching, tutti comprendono le basi del coaching e possono utilizzare le abilit\u00e0 acquisite con gli altri. (Ci\u00f2 include, a volte, il line manager che viene \u201c<\/span>coach-ato\u201d<\/span><\/i> da un proprio collaboratore!) Allo stesso modo, tutti devono sapere come essere in un processo di coaching, in modo che possano aiutare il coach ad aiutarli.<\/span><\/p>\n

Acquisire la mentalit\u00e0 del coaching richiede tempo.<\/i><\/b><\/p>\n

Il coaching \u00e8 sia una mentalit\u00e0 che un insieme di abilit\u00e0. Un workshop concentrato pu\u00f2 fornire conoscenze di base, abilit\u00e0 e alcune opportunit\u00e0 di praticare in un ambiente sicuro al di fuori del team. Ma l’impatto del coaching si verifica in genere attraverso le conversazioni di coaching, quando in discente riflette sulle proprie intuizioni, idee, problemi e intenzioni. Sembra che imparare a fare del coaching ed essere parte di un processo di coaching (learning to coach and be coached) sia pi\u00f9 efficace quando \u00e8 suddiviso in gruppi relativamente piccoli, con spazio sufficiente (almeno un paio di settimane) per riflettere, assorbire ed esercitarsi usando ci\u00f2 che \u00e8 stato appreso.<\/span><\/p>\n

Il line manager ed il team devono avere chiare le aspettative l’uno dell’altro<\/i><\/b><\/p>\n

Gli studi effettuati dimostrano un lungo elenco di potenziali ostacoli a un coaching efficace da parte dei line manager, a partire dal fatto che non hanno un programma comune, alla difficolt\u00e0 nel superare i comportamenti tra le parti. Tutti questi blocchi possono essere superati, se il line manager ed il team hanno chiare aspettative sulla natura e lo scopo del coaching. Uno dei grandi cambi di mentalit\u00e0 necessari \u00e8 dato dal presupposto che il line manager far\u00e0 coaching ai membri del team e al contempo compito del team \u00e8 quello di creare l’ambiente in cui avviene il coaching. (Il coach pu\u00f2 anche essere un altro membro del gruppo o qualcuno di esterno, in aggiunta al manager stesso).<\/span><\/p>\n

Il cambiamento, come processo, deve essere supportato<\/i><\/b><\/p>\n

All’interno del team, lo sviluppo di un ambiente di sicurezza psicologica \u00e8 strettamente correlato alla velocit\u00e0 di acquisizione di una cultura del coaching. Allo stesso tempo, i team progrediscono con maggiore sicurezza se ritengono che il loro percorso di apprendimento sia supportato dall’esterno, ad esempio dal senior management. Il supporto esterno pu\u00f2 assumere la forma di un coach o facilitatore del team specializzato, un estraneo con le capacit\u00e0 per aiutare il team ad affrontare problemi come conflitti non emersi o chiarire lo scopo del team.<\/span><\/p>\n

L’apprendimento deve essere correlato ai problemi attuali per il team<\/i><\/b><\/p>\n

I team focalizzati sulla realizzazione di obiettivi impegnativi non hanno molto tempo per l’astratto e il teorico. Vogliono sapere quali saranno i vantaggi del raggiungimento di una cultura del coaching (sia individualmente che collettivamente), ma, per la maggior parte, vogliono vedere come ci\u00f2 che stanno imparando pu\u00f2 essere applicato a problemi pratici e relativamente immediati che il team deve affrontare.<\/span><\/p>\n

Mettere in pratica questo apprendimento – un esperimento<\/b><\/em><\/p>\n

Abbiamo condiviso le nostre conclusioni con diverse societ\u00e0 inglesi di grosse dimensioni e con multinazionali e abbiamo condiviso alcune idee su come progettare un approccio che affrontasse tutti i problemi che avevamo identificato. Il risultato \u00e8 stato una serie di sperimentazioni, in\u00a0 diversi settori dalla vendita al dettaglio all’alta formazione. Il fulcro dell’esperimento, in ogni caso, \u00e8 legato a risorse di apprendimento online, composta da podcast, autodiagnosi e letture di supporto. Il numero di moduli varia in base alla profondit\u00e0 dell’apprendimento richiesta e alla logistica della gestione dell’apprendimento in ciascuna organizzazione. Ci si aspetta che ogni membro di un team studi e lavori su questi materiali (in genere non viene richiesto pi\u00f9 di un’ora) prima che il team si incontri per una \u201cconversazione di coaching\u201d, una sessione, spesso collegata alla fine di una normale riunione del team, in cui esplorano il loro apprendimento da il lavoro preliminare insieme e discutere come lo applicheranno nel proprio ambiente lavorativo. Queste sessioni possono essere facilitate da un esterno, o dal team leader (gli esperimenti consentono un eventuale confronto tra i due approcci). Nel corso dei moduli, ci si aspetta che il team diventi gradualmente pi\u00f9 sicuro e capace di utilizzare i processi di coaching. La mentalit\u00e0 del coaching diventa radicata nel modo in cui pensano ai problemi di lavoro in generale.<\/span><\/p>\n

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